一项研发设计抓牢一个市场，一个市场同样也能将自己的需求准确呈现给前端，连接“微笑曲线”两端，就形成一个完美的产业生态链。
在传统产业转型升级关键时期，“生产型”泉州正逐渐让位于“设计型”和“市场型”泉州，“微笑曲线”已悄悄浮上这片实业热土的脸庞。
重研发一年推出3000件新款
时光倒回到1997年，在全球性金融危机中遭到重创的丁辉放弃了拥有100多名工人的服装生产工厂，转向服装品牌零售商。“2000年前后，中国没有几家服装零售商有搭配、陈列的概念。有的只卖衣服，有的只卖裤子。”而丁辉尝试的是另一种方式。他到各地采买不同品类的服饰，自己再根据定位和风格整合搭配、陈列，形成一盘货。“环节少、速度快，产品价格与时尚度能够随时与消费者喜好保持一致。”事实证明，这种日后被称作“买手”的模式确实给丁辉带来了惊喜。
现在，诺奇的设计师和优秀终端销售人员两股力量结合，丁辉将他们培养成自己的核心买手团队，他将之称为“买手型设计师”团队。当这种模式培育成熟后，诺奇既可以自己设计交付生产，也可以由“买手型设计师”团队担当产品开发的主要信息供给者与产品开发的主要角色，直接向ODM厂商提出商品企划方向。
在微笑曲线前端，诺奇整合趋势，负责商品的企划与设计，将生产全盘交给全国近百家核心供应商。它们可能是石狮的夹克生产商、广东的T恤生产商、浙江的西装、皮革、毛衫生产商……每一个品类都放到产业集群优势突出的地方去生产。每年，公司都能保证3000多个款式上市，平均每天有近10个新款上市。
殊途同归，相对于诺奇对设计的重视，安踏将更多精力用在了研发上。“在鞋后跟加入跳跃落地吸震缓冲的技术，鞋前掌运用增加起跳弹力的技术”，这是安踏运动科学实验室负责人阮果清引以为豪的安踏篮球鞋“芯技术”。为了采集样本，阮果清量完了CBA共约420名队员的脚型。除此之外，安踏还与科研机构合作，根据区域特点，采集了上万普通人的脚型数据，以此制造出适合中国人的运动鞋。
重营销以精细化布局市场
“100多个人的生产工厂，年产值1000多万元，但一个零售店一年的营业收入就能达到300多万元。三家门店的销售额就相当于一个工厂的产值。”这是1997年丁辉关闭厂房全身心投入市场时最直观的感受。
轻资产运营模式让丁辉能够将更多精力放在微笑曲线两端，“除了重视产品研发外，提升单店效益也很重要。不发展代理制，只做直营化管理。这样做有两个好处，一是降低流通成本，再者能有效控制产品的库存风险。”
从管理工厂到寻找市场的过程中，丁辉找到了自己的市场精细化管理模式，一个基于供应链实时监kong模式的企业管理平台——信息化供应链管理系统(IEAP)被用来连接微笑曲线两端。
“当会员在诺奇门店购买商品时，信息会及时传到公司的各个相关部门和供应商。包括公司的产品研发、商品采购、销售管理、物流仓储、电子商务人员和生产厂商都将获得信息并作出反应。”丁辉兴奋地向记者描述，整条供应链能够实时共享终端市场的销售和库存信息，为商品调配、追单、追款及生产提供决策依据，从而提高产品从需求到开发到供应的响应速度。
“做你做得最好的”，这条源自耐克的金科玉律，正在为泉州企业所实践。“将生产环节外包后，企业可以集中精力做研发与品牌。这样一来，企业的核心竞争力更强、成本更低，抗风险能力也更强。”七匹狼副总经理吴兴群说。正如他所言，卸下了扩大生产能力的担子，不少一、二线泉州鞋服品牌企业相继完成了由经营产品向经营品牌的转型，将主要精力投入到研发、营销等产业链高端环节，才最终奠定了“闽派男装”和泉州体育品牌的市场地位。
来源：
