“田忌赛马”的道理很简单：比赛不在乎输上一两局，重点在于赢的次数多。可是商场上真正用好这个道理的企业却不多见。人们试图秉持“赢多输少”的原则开始比赛，却难免在比赛过程中被表面上的挫折吓破胆，进而自乱阵脚人心涣散。
外界对于不少公司2012年业绩浮动的质疑声从未间断，基数因素和环境因素则往往不在他们的评价考虑范畴之内。真维斯董事长杨勋对此表现出来的定力和智慧堪称表率，他在分析公司策略调整的时候态度始终淡定从不轻易妄自菲薄，仿佛“百亿企业”这盘棋在他心中早有格局，哪盘以退为进，哪盘稳操胜券，都不过是运筹帷幄的事。
增长率“相对论”
最新年报披露，真维斯2012年内地销售额增长5%、利润下降20%，比之前多年保持的两位数增长有较大滑坡，但相对于整个行业来讲却不是一个糟糕的数字。
在杨勋看来，事物的发展总有一些限定条件，好比企业生长在社会里，势必受到社会环境的影响，只要记住“成功走在别人前面，失败走在别人后面”，对于暂时的不利就不会过于恐慌。“拿2012年业绩来说，我们下降，别人也下降，我们比别人还降得少一点，总体是赢利的。当别人在为生存而工作的时候，我们只是为多与少、好与坏而努力。”
貌似“自我安慰式”的布局观，代表着真维斯内部管理的常态思维。曾经有一位信息技术部经理在会议上提出：“真维斯使用电脑很差劲!”一语即出引发全场几十位经理哗然。杨勋事后回忆自己当时的第一反应是，作为信息技术部主管，他怎么能说这个话?继而冷静地反问他：“你这样讲的理由是什么?”经理具体阐述：“信息技术在如今社会上已经做得很前卫，而我们现在电脑里的功能使用率很低，将近80%左右的功能都没有用到。”杨勋再次反问：“外面有没有其他企业比我们用得更充分?”经理回答：“如果说我们用到15%，别人可能只有5%～6%。”于是答案完全翻转：真维斯的信息技术应用处于行业领先水平。
同一个问题出发得到完全不同的答案，真维斯中层管理者时常接受这种智力游戏般的“洗脑”。检讨自身业务时，人们往往容易看到自己不好的一面，不敢也不习惯把已经做得很好或相对成熟的东西亮给别人看。实际上“以强拼弱”不只是鼓舞士气，更是集中优势力量的体现。杨勋常常启发员工：考试得10分一定要沮丧吗?如果以60分及格来计算的确是不及格，但如果得10分已经是第一名了呢?究竟是出考题的人有问题还是自己的能力有问题呢?不过分求全责备的结果换来的是真维斯员工超高的在岗稳定率。
丢卒保车权衡利弊
记者注意到真维斯的年度业绩报告中少了J-ONE的身影，事实上这部分业务已经打算结束。杨勋坦言，每个人的认识都会有一个过程，每一个经理对同一个问题的理解都不一样，做出来的效果自然就会千差万别。现在真维斯员工很多，门店也很多，任何一个环节的理解力和执行力不到位，效果都不会好。自营店有这个问题，加盟店更难搞。当初设置J-ONE是希望把品牌往高端一点的方向发展，但是经历了六七年仍然没有什么成绩，加上真维斯去年业绩下滑，最好的决定就是把范围缩小。现在的问题不是决策有问题，而是执行力有问题。看不到问题是一种层面，看到问题却没有多余时间去处理则是另一个层面。
舍得让一个心血练就的品牌淡出视野，背后的思量从杨勋的应变态度可以察觉。他打趣地说：“每个人的经历都是有限的，谁能在同一时间内写两篇文章呢?金庸小说里的周伯通能做到，他不是可以双手互搏吗?现实生活中我真的见过这样的人，可以左手跟右手同时写字，但那只是极端的特例。我们正常人同时去管理两个品牌，如果都出现问题你该怎么选择?所以我们的决定并不是草率的。有一点可以肯定，现在的管理能力也许不到位，但是有一天等到我们的人力缓过劲来，J-ONE重出江湖不是没有可能。”
为了避免让“良马”一不留神变成“劣马”，失去一颗赢定未来的筹码，取舍之间的权衡在真维斯经常上演。例如，合理的库存水平一直是真维斯值得标榜的指标，却在近两年的内部会议上被反复敲打。打开账面量化分析，真维斯2012年存货天数在下降，目前所谓的“库存较高”不是跟其他品牌相比得出的结论，而是相对于自己正常只是多一两亿元的库存而言已经很高，这中间增加的几个百分点对别人来说不过是很低的数字，之所以希望引起管理层重视，是提醒大家协力保存这一优势，不要以为航空母舰永远不会沉没。
主场狩猎的胜算
真维斯对于大环境变化一向具有特殊敏感，在内部管理理念的制定上特别强调与发展趋势协调统一。分析当前形势，杨勋认为，在新中国成立100周年的时候，中国GDP要达到美国的两倍，相比较而言，美国经济每年最多有1%～2%的增长，而中国经济平均每年增长6%～8%、零售增长百分之十几，我们有什么理由不把力量放在增长率更高的中国呢?重点在于企业如何配合中央策略制定品牌策略，选择好自己该走的路。
网销无疑是真维斯打开内销渠道的战略环节。目前真维斯在内地的多网购平台建设成效卓著，2012年网销业务同比增长70%，2013年预计实现3亿元销售额，目标比去年增长50%，一季度已经超标完成。但是它对于整体零售的影响还很有限，网上销售仅占真维斯全部营业额的5%，尽管增长大于实体店，对利润影响较小使它不可能取代现有经营模式，也不可能影响人们对真维斯品牌理念的认知，除非有朝一日占比达到30%。
杨勋认为，眼下中国的网上销售增长结构和整体发展还不是很健康，作为第三方平台的淘宝网生意好，不能说明一个正价商品的网上店铺生意有多好。这一点和国外不同，真维斯品牌在澳大利亚的网上销售价格与门店销售价格是一样的;而在国内，真维斯品牌的网销仅限于在淘宝网做得好，其他网站则一般。所以短期内，实体店的主导地位仍然不可撼动，需要优化处理的是成本与效果的关系，以顾客能实际感受到的服务为例，店面提供服务的人力可能缩减，但是服务质量反而应该会更好。
城镇化发展同样为真维斯打开机会空间。说到与ZARA等快时尚品牌在中国同台竞技，“田忌赛马”理论又有了用武之地。杨勋说，在产业链更新速度上真维斯竞争不过他们，但是在深度挖掘上他们却不是对手;真维斯在一线城市角逐不一定占便宜，但在二三线乃至四五线城市就如同回到主场，“在中国市场上，它们或许可以亏损，而我们决不可以!”
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