在论坛上，结合自身发展情况，企业家们对新动力的理解和体会既有所不同，也有共通之处，但是却全部跳出了以往对产品、技术、价格战倾诉的窠臼，站在全球视野内，指点江山，合纵连横，畅谈发展战略，剖析市场变化，做有基础、有用的研发。比如，上工对发展新动力的理解是“向上、横向、向前”，标准的理解是国际化和体系链条，宝石的理解是“看清自我，找准定位”……此前冯德虎会长对缝制机械行业提出的问题，从中不难找到有力的回答。
向上能借梯登高
拥有国际化的思路视角，集有益者为我所用，行业正发生着下面的事：
3月26日，上工申贝全资子公司上工欧洲以1欧元的价格收购注册资本为20万欧元的德国百福公司100%的股权，并对其投资合计金额约2410万欧元(约2亿元人民币)。
4月28日，西安标准股份的欧洲公司新型智能化厚料缝纫机 VETRON5000顺利下线
张敏：36计有一计叫做借梯登高。上工从2003年开始就在寻求一条产业突破的道路。2005年，上工抓住机遇收购了德国杜克普，用国际品牌跳开与低成本层面的竞争，使企业跨上了一步，向上进行提升。梯子不但要买过来，还要能掌控，不要摔下来。8年以来，通过整合、调整，杜克普的经济效益得到了改善，不仅顺利扭亏为盈，而且在2011年、2012年创造了优秀的经营业绩。与8年前收购杜克普时相比，我们的净资产已经翻了三倍，使上工积累了新的力量。
李广晖：在国际化方面，2009年，标准股份在德国凯泽斯劳腾全资建立西安标准欧洲有限公司，作为公司在欧洲的高端技术研发中心。主要基于以下考虑：一是，随着全球生产元素成本的变化，人们生活方式、消费方式的改变，虚拟经济带来的冲击，产业分工也在调整，中国制造业今后的发展方向将是逐步向其他区域分散的过程;二是随着本地化市场的发展，国内产业转移必将加快，标准必须走出去;三是利用欧洲顶级缝纫机企业重组的机会，吸引各方面专家和管理人才，站在高端技术前沿进行本地化开发。标准股份进行了以欧洲为研发中心，以中国大陆为制造与营销中心，以南美和东南亚为制造与销售中心的全球布局。经过4年的运转，欧洲研发中心推出了不少新产品，现在基本上已经在大量的使用。
今后，国际化的情况还会很复杂，机遇和风险并存，我们走出去是国际化，外国人跑到中国来拓展市场仍然是国际化，这两个方面是不断交替的。有可能是制造向外分散，有可能是市场又杀回国内，还有很多个性化的消费可能分散到各地去，需要我们建立超越中国市场的供应网络。
尹智勇：现在，海外变化比中国还快。现在我国缝制机械已经面临了转移的问题，我们应该考虑如何提升品牌，做成像重机、杜克普那样的国际品牌。关于行业发展新动力，我觉得整个行业的心态要变一变。其实现在国外同行都很怕中国，而回过头来，我们要怎样抓住这个机会，走出去尽快变成强国。但是很重要的一点，是中国人怎么样抱团一起走出去。
横向可业内联合
充分的市场化之下，“一家独大”或“大包大揽”已经落伍，掌握你该掌握的核心价值，放手一些你力所能及，却得不偿失的东西，于是就有了明智的：“横向联合，资源整合，应是行业今后的一个方向。”
张敏：我对新动力的第二个理解，是横向联合。上工放弃家用缝纫机、黑头机的生产制造，与台资企业联合进行外包生产，自己掌控多功能家用机的外型和营销网络;工业机方面，把几乎所有标准型机器的生产都归入中捷股份，两家上市公司结成战略联盟;今年，我们再次出手收购了第三次濒临破产的百福工业，通过资本的力量整合资源，避免了杜可普和百福这两个欧洲大品牌150年以来的相互竞争，稳定欧洲高端缝机的价格市场，同时对上工公司的整体盈利取得稳定的保障;我们还将进一步整合国内外的一些高端、特色企业，相信通过收购兼并以及证券市场的杠杆作用，上工将迈上更高的台阶，实现真正的“中国制造”。所以我认为，横向联合，资源整合，这应该是行业今后的一个方向。
李广晖：我着重提醒一下大家，一定要把零部件企业重视起来。开发个性化产品或柔性产品，对上游零部件供应来说是非常大的挑战。所以，今年标准一直在研究这个问题，怎么样能和零件企业协作，把产业链的链条真正打通。
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往前会细分延伸
作为缝制机械行业的风云人物，邱继宝通过自2008年以来飞跃转型之路的切身感受，得出结论是：“产业链的延伸、拉长，产业层次的提高，会给行业带来新动力。”
当然，飞跃“经验”是其在苦痛之中历练而来，实需众多尚未“觉醒”的企业共勉。
邱继宝：飞跃在行业里最早进入包、绷领域，等包缝机、绷缝机出现同质化以后，我又跑到了家用机、电脑绣花机以至吊挂系统、电脑横机。沿着产业延伸，我与新加坡衣拿合作，第一个造出了中国的吊挂系统，由于符合了服装行业的需要，去年吊挂的销售增加了50%;电脑横机市场也很突出。如果我不把产业链拉长，还陷在同质化竞争中，那么即使在危机的时候政府给政策，兄弟企业再帮助，企业也是死无葬身之地。
张敏：上工发展的第三条出路，是向前延伸。即从缝纫机主业向各种不同的细分市场以及产业链向前延伸。上工在向前发展方面，走了一条差异化的道路。金融危机时，我们感觉到，如果仍在服装制造业上血拼的话，可能连杜克普也难以维持。于是我们把目标转向了汽车行业。2009年，上工的销售收入被腰斩，但我们还是坚持了5%-6%的研发投入。其中大部分投入到厚料机的革命性研发上。凭借厚料机平台和个性化服务，杜克普在欧美市场占有了很大一块汽车皮革制件的份额。目前我们最稳定的市场就是欧洲的奢侈品。
尹智勇：前两年我们喊了一个口号，叫全球软性材料裁剪专家。就是提醒大家，不要死盯着服装行业。走出去，可能就是个蓝海。现在国外的缝制机械包括裁剪设备的用户，其中有很大一部分已经不是服装企业了。目前，和鹰公司服装设备的生产占全部产品的比重，已经从原来的100%降至现在的60%。也许未来几年之后，服装将只占我们的40%。，其余的份额分布在各特种行业。
定位须看清自己
企业壮大得益于精准定位，而陷入庸碌，也在于一味追求定位。定位的价值在于先认清自己，再寻位而坐，恰到好处。而我们的企业往往为定位而定位，从不知道自己擅长什么，本末倒置，不适合自己的鞋子穿起来总是硌脚，所谓的差异化之路终归是“泡影”。
阮小明：过去所谓的成功，现在已经不可能再复制，面对新的开始，我们目前要做的首先就是要看清自己。同样的一条路，也许适合别人，但不一定就适合宝石。每个企业的发展都有着自己的特色，走什么样的路，只有自己清楚。因此，首先要做的，就是看清自己。
邱继宝：要有个性化，才会有发展的潜力。目前，很多出口工业机单价已经卖到了100美元以下，保守估计，国内70%以上的出口产生企业都在这个价格范围内。面对这样严重的同质化，企业必须跳出来进行交叉定位，差异化发展，从而形成行业的新动力。飞跃目前致力于全力做好家用机，把铸件做好，稳定组装质量，开发更多功能，满足客户的需求。
张敏：自动化其实也是一种差异化。刚才冯德虎副会长问衬衫自动生产线、牛仔自动生产线谁来做?我们决定收购一家德国的中小私人企业，用其领先的机器人控制技术，与上海的应用技术服务团队联动，制造自动工作站，推出全系列的自动缝制单元，在一些特殊的应用领域发挥我们缝制工艺的应有作用。
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转型要随变而变
“拥抱市场的变化，做有用的创新。”
服装行业，日新月异，也在发生着一些根本的变化。做企业岂能“两耳不闻窗外事，一心只读圣贤书”。?
阮小明：目前，服装工厂和市场正在朝两个方向发展：一方面，很多小服装工厂越来越专业化，它们资金充裕，但由于服装款式的翻新速度非常快，因此对设备需求的变化也很迅速。另一方面，很多大中型工厂则由于成本负担较重，在对设备的需求上自动化要求更高。
服装企业对设备自动化、对产品品质要求的不断提升，以及需求变化的加速，给行业的发展带来了更高的挑战。如何适应变化?我认为，一是坚持市场化、品牌化，苦练内功，将产品品质做好，注重省人、省工、省力，引领企业走精品之路;二是从社会和自身两方面来寻找企业发展的新动力。企业所使用的社会资源已经越来越昂贵，过去打擦边球等灰色行为已经难以持续。社会对企业的衡量，最终将落实到产品品质，将落实到企业各项指标数据和其所带来的社会效益上。因此，企业必须转型。
李广晖：无论产业转型还是转移，也无论集中度加大还是两级分化，当前行业都发生了很大的变化。另外，网络经济已经进入到了实体经济，缝制机械行业也会受到影响。随着全球产业地域分布的变化，客户结构也在变。同时，与客户之间的协作的必然性越来越明显。我们要重新找准定位，通过客户的定位分析其需求，再来制定我们的产品策略，细化制造。标准公司这几年把先后把零部件、特种机剥离出来成立子公司，把海菱做了一些微调，还有欧洲研发中心的高端定位，重新构建了标准体系的组成。
李锦洪：随着服装等下游行业的进一步升级，高效、低碳、节能、机电一体化的缝制设备必定会大量出现，同时也会出现很多个性化的需求。目前我们行业里普遍存在生存点低、结构不平衡、利润萎缩等深层次问题。如果大家能够跳出同质化、价格战的现状，通过转变低成本、粗放式的增长方式，拥抱市场的变化，做有用的创新和研发。
智造是有基础的创新
“我们更多的企业是站在办公室里考虑缝纫机要怎样做得更好，怎样研发、制造。其实很多需求是你在办公室不知道的。”
“当创新、市场、成本达到了平衡，从而引起了研发的推动。”
——此次论坛上，我们听到了很多真知灼见，是实话、真话，这些身经百战的企业家们，在用心为行业发展出谋划策。
阮小明：宝石多年来的发展之路让我领悟到，未来依然要依靠创新。然而创新光靠努力是不够的，要寻找适合团队力量的方向去发展。目前，宝石确定了坚定不移发展缝纫机主业的发展思路，不断大力投入购置数控化设备，贴近市场了解用户需求，坚持品牌化发展思路。当前，我们首先要做的就是苦练内功，在力所能及的情况下，进行产品创新，走精品之路，提高客户满意度，同时认清“价值高于物的价值，团队的价值要高于个人的价值，用户的价值要高于企业的价值”这样一个文化理念，为企业发展打下良好的基础。
李广晖：管理创新方面，很多企业，包括标准公司在内，几十年来形成的“经验管理” 的色彩非常浓重。很少有人把管理的模式抽离出来。我觉得未来应该做一些这样的工作，进一步总结，有新的业务时，我们的管理会有较成形的模式去与之适应。比如标准ERP系统的全线上马，就使我们的管理逐渐流程化。
邱继宝：要创新营销模式。飞跃的家用缝纫机在国内先后开了121家专卖店，亏了2亿多。但是经历了危机之后，我们进行了调整，通过营销模式的创新，解决了难题。专卖店关了，转为网络销售，网店很多，但是不需要飞跃投入成本，市场没缩小反而扩大了很多。营销模式调整还延伸到高端产品销售，电脑横机市场有很多小客户，付款情况难以保障，如果卖出去账收不回来，企业很难做下去。经过多次考察，委托了一家台湾的金融租赁公司，客户从租赁公司选择产品，保障了企业回款情况。
李锦洪：“智造”成就新蓝海。我们的产品研发，要做有客户基础的产品研发，在合理控制成本的同时，确保质量，实现从制造到智造的跨越。
2005年杜克普爱华867中厚料缝纫机的成功开发，称得上从“制造”到“智造”。867是如何成就新的蓝海的?一是找准产品定位，二是拓展新的市场。
在产品定位上，867采取了工业塑料和合金相结合技术，使成本和性能获得了革命性的优势。而利用老机型在汽车座椅、家居装潢、皮带皮具等区域已有的客户基础，867让老客户有了产品升级的机会。当创新、市场、成本达到了平衡，从而引起了研发的推动。同时使用范围和效果的提升扩大，使得产品销售更快速。在新的市场上，一是新科技带动了机电一体化技术的应用市场;二是大量的专利以及工业塑料零件使得产品不易复制，能够继续保持优势;三是产品横向方面，从基本的版型已经扩展到经济型、专业型、加强型、修包边型等。纵向方面，从平板的送料系统扩展到垂直旋梭以及综合送料，一共已经有了23种产品。
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数字化是定制的方向
“能不能实现定制?能不能满足服装行业专业化生产的需要?”这是中国服装协会专职副会长冯德虎现场 “拷问”缝机企业的疑问之一。
试问，我们的企业有多少成熟的产品应对下游的这种需求。缝制机械行业发展至今天，数字化、信息化等智能化方向不再是纸上谈兵，是切实的现实需要。
尹智勇：关于产品定制，数字化是一个发展方向。一些国外奢侈品企业在与我沟通的时候，提出了云计算、云管理的概念。希望从计划开始管理，让采购供应商与OEM的每一个加工商之间进行数字化链接，监控整个生产管理过程。我想，行业可以一起去做好这个事情，把服装的快速制造通过数字化、云计算、云管理配合起来。
我们从几年前筹划了服装数字化全面解决方案，以实现从最前端的三维立体采集、处理、设计到自动铺布、自动裁剪，再从自动缝制的流程到后道的智能仓库的整条自动化生产线，以促进下游服装行业生产的数字化、信息化转变。下个月，我们将全面改造公司1000多平米的展厅，把服装等快速制造的全套解决方案展示出来。
论坛结束了，论坛的精髓还在挖掘和延伸。企业家个性鲜明的观点以及思路，对在当前复杂环境的挑战下，急于理清发展思路，明确发展方向，确立发展目标，转变增长方式，破解企业发展瓶颈的缝制机械行业同仁，定能带来灵感的启发。
作为行业发展的内生动力，兼并重组、资源整合重塑了新的更强的力量，市场需求正不断地被发现和创造，自动化、智能化打开了技术创新的蓝海。虽然企业各有自身的具体情况，他们的做法对每个企业未必有效，也无法照搬。但是有一点是一样的，那就是他们在思想中折射出来的企业家的战略洞察力和创新精神。可以说，这是一种最重要的行业发展新动力。
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