图右为匹克董事长许景南
许景南：塑造国际品牌带动内外销
NIKE公司1984年在泉州办鞋厂，经过商谈，匹克的前身成为NIKE在泉州的加工厂。
“逼”出来的外销
就在我们鞋厂刚办起来时，NIKE却要将厂搬迁至莆田，难题这就来了。当时为是否不依托NIKE自己办厂争议很大，但也有很多朋友给我鼓励。我坚信：“世上无难事，只怕有心人。”最后决定，开办运动鞋厂。
当时一双运动鞋一般要70元至100元，而当时国内的月工资平均才50元左右。不过运动鞋在国际市场上很流行，所以我们找朋友帮忙，寻来外销客户，做起了外销。
挺过来的品牌
1989年，匹克正式成立。次年，我们就决定自创品牌，当时是基于两方面的考虑：一是判断未来市场是品牌的市场，没有品牌的东西就没有人去买；二是品牌的舞台很大，它为展示我们一生的价值提供了很大的空间——一个人的一生如果能够创造一个品牌，那就可以满足了。
1991年时，计划经济仍占主导地位，匹克创牌碰到了一些问题。我们当时要面对的一大困难是，要在这样的经济背景下到全国各地去开店，去拓展品牌形象扩大影响。
创牌过程中，我们认识到网络的重要性，把员工培训了一年后就派向全国各地的办事处。办事处的主要职能是服务各大商场。不过，要大商场配合我们创牌，在当时的情形下是比较困难的，因为大商场都有它一套自身的管理方式，我们只能服从他，而不是他来服务我们。当时匹克在全国有20多个办事处，却没有一套有效的管理方式。
高增长中的危机
尽管面临的问题不少，但匹克从1991年到1993年很快就成长起来了，每年都是以100％的速度在增长。这一高速发展，得益于创品牌的效应，只是当时公司高层大部分在刚开始并没有意识到而已。因此，尽管企业发展很快，却没有对办事处作出更好的调整。比如一度实施的承包制，虽说好了赚钱、亏本都靠自己，但由于二十几个办事处都归公司所有，实际上是赚钱有他、亏钱亏公司的。
随后，全国市场经济已经逐步形成，各地都有鞋业批发市场。到了1995年时，这些办事处出现了大量的问题，比如办事处占用公司大量的流动资金，他们把资金拿去做其他用途。
正是这些潜伏在企业高速发展中的危机，导致公司在创牌计划的第四年，必须停下来调整管理方面的问题，这也就是匹克一度停滞不前的重要原因。
调整是有代价的，每调整一个办事处，一是市场损失，二是追加库存。形象地说是，原先投入的100元，实际拿不回10元的本钱。
到了1998年，我们基本上把全部的办事处都调整过来了，全改成经销商的形式。经销商的责任是比较清楚的，我们授给他们品牌的经营许可权。
新一代挑大梁
1998年，匹克开始比较系统地运作品牌。我们赞助了篮球甲级联赛，赞助国家队和省队，建立起篮球装备的形象优势。
后来，我的两个儿子从大学毕业回来，增强了公司的管理力量。特别是我大儿子志华，2001年从四川大学毕业回到公司。他当时读电子工程系，很多人劝我说让他到外面锻炼一下再进来，但我这边刚好缺人，所以我还是动员他回来帮忙，只是有一个条件，就是要认同匹克的宗旨。二儿子从华大毕业回来，他也分管了一些，这样公司在管理力量上就壮实了。
寄托于原来的信誉基础，虽然匹克一度发展非常缓慢，但是信誉保持得非常好。我们没有一笔货款是有争议的，这为下一轮的发展奠定了非常好的基础。从2001年开始，公司以每年30％的速度在增长，现在还在高速增长。
来源：《世界品牌实验室》
