管理者普遍抱怨公司缺乏有创造力的人才。我们不完全认同这种看法。丰田的例子就说明组织中存在广泛的创造力。丰田公司声称，每年公司有大约70%的想法和建议都是员工提出的，其中许多已经落实。员工的潜在创造力通常比估计的要多得多。在开始聘请创造性人才或外包创新项目时，公司必须审慎考虑自己是否真的缺乏创造性人才，或者是否对创造性人才设置了太多的阻碍。
在后面如何发展创新文化的章节中，我们将更详细地阐述这个问题，并审视组织中的创造力和创新人才以及抑制人力资源创造力的主要因素。
现在，我们假设组织真的缺乏创造性人才。在这种情况下，我们有三种选择：一是培养内部员工的创造性;二是招聘具有创造性才能的新人;三是外包创造性任务给其他组织。
第一种选择，对员工进行创造性培训是完全可行的，因为创造力是一种可以进行传授并发展的能力。惠而浦公司希望成为一家更具创新的公司，为此选择对4000名雇员进行创造力培训。他们仍然从事日常的工作，但同时关注创新。这是一个很好的投资，因为惠而浦发现了很多新业务，并均获得了投资成功。
当然，从事任何学科的人都有强弱之分，例如体育、艺术。有的人能力比别人更强一些，而有的人先天潜力比别人更多一些。但是创新需要的创造力最低水平是很多人都具备的，可以说所有受过高等教育的人都具备。除了创新过程明确界定创造性的范围和作用之外，人们还需要产生想法的合适工具和方法。在前面的章节中，我们建议搜索者提供少许可直接激发创造性的信息。我们的经验表明，在那些指派去提出想法的人员当中，你不需要很多创造者，只要他们提供的方法和工具有效。良好的方法和产生想法的工具会帮助有条理的人更有创造性。在这一章中，我们将列出、描述并说明一部分此类工具以及使用的方法。
第二种可能是，把真正具有创造性的人才引进到组织机构中。三星就一直遵循这种做法，在各个主要产品领域组织一个常设的风险小组。一组创造性研究人员不停地改进电视机性能;另一组创造性研究人员连续地改善手机的性能。
那么，什么是创造性人才的个人素质呢?对于创造性人才的素质，这里有很多争论。很多作者分析了历史上最有创意的人才的个性及心理结构。他们得出了一些结论并达成共识，我们会在下一节进行阐述。
第三种可能是外包。现在市场上有许多与创造性相关的供应商和专家，我们可以暂时让他们参与到创造性的过程中。当进行创造力外包时，我们必须非常清楚自己想从供应商那里获得什么，是想法还是准备并主持创造会议?在第一种情况下，我们购买的是能转变为价值的具体想法。当雇用IDEO(艾迪欧公司)时，就是采用这种方式。IDEO是一家赢得了很多设计奖项的设计公司，它帮助苹果设计出很多最受欢迎的产品。在第二种情况下，我们可以花钱雇用人员筹备并主持创造力会议，会议需要我们的人员参加。第一种情况显然成本最高，但供应商必须承诺所提供的想法能进入到我们的创新项目路线。在第二种情况下，我们雇人来组织公司的创造性活动，这种活动包含在创新项目各阶段中。这种情况下，虽然成本要低得多，但别指望一定会有好点子出现。
比方说，在第一种情况下，我们购买的是结果，而在第二种情况下，我们购买的是时间。对于第一种情况，我们建议，由于第三方扮演了创造者的角色，后者从一开始就着手创新过程，签约成为团队的新成员。这不是一个容易的决定。创造力是创新的发动机，当我们决定把企业生存和发展的主要任务置于外人之手时，绝不能掉以轻心。该选择哪家公司?须提出什么等级的保密要求?希望一个简单的外包合同还是应该考虑一个长期协议?在创新项目外包或咨询创新专家时，这些都是我们需要考虑的一些问题。
外包可以以合作的方式开展，为持续地产生想法，我们可建立一个外部代理人网络。“宝洁努力建立了几个创新人员外部网络，宝洁希望通过这些外部网络获得有益于公司发展的想法。这些网络包括NineSigma，把企业与高校、政府及私人实验室的科研人员联系起来;YourEncore公司，把退休的科研人员和工程师与企业联系起来;以及yet2.com公司，这是一个知识产权在线市场。”
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