天命归属和尘世名利，在很多人眼里总是若隐若现地叵测飘摇，尤其是在民营企业家的成长认知里。改革开放这些年以来，各色本土民营企业家无不是从时代激变的步伐里看罢人间四季转，方知岁月不留人，辛辛苦苦养大的企业孩子，咋就玩着玩着就玩不动了呢?李宁同学作为其中之一份子，很头痛，英雄的暮年高处打哆嗦……
经营真的就是个哲学问题，企业的大小反映出的是领导者观念的深薄。能从成本利润看问题的，就可以卖煎饼了;能从使用价值看问题的，就可以开作坊了;能从需求看供应的，就可以做企业了;能从历史看人类的，就可以做集团了;能从宇宙看地球的，呃，那是上帝的工作，和我们没关系。
笔者从20年外企、民企的咨询经验中总结了些私人感悟，大致分为“战略、系统、规范、执行”八字方针，掏出来嘚吧嘚吧与智者探讨，供志者参考。
民营企业的初期缺乏战略思考，即便走对方向，也会在延伸中因为布局漏洞举步维艰。
从李宁公司的案例讲，在“金牌王子”的鼎盛时期，冠以案名为“李宁”，基于营销造势或形象搭车的考虑，无疑是“短平快”的选择。在没有显性竞争对手的时候，借助国家品牌和支持，创造了市场空白的巅峰神话。但李宁毕竟不是神，无法拥有不老的青春和不败的战绩，这就为公司的成长空间留下了难以填充的伏笔。
从品牌学或者姓名学讲，一个名字的价值以中国文字四属性看，分为字音、字意、字型、字感。字音要正，不能谐音或者儿化;字意要端，不可带贬低;字型要满，前后不差三划，字感要厚，有文化积淀。因此往往跨行业大品牌，其所具有的首要特点就是品牌名称的抽象性，便于内涵填充，如阿迪达斯、耐克。再看“李宁牌”，会发现它既不代表徐海峰、也不代表伏明霞、更不代表郭少奶奶等等，它指向明确地代表着小平头蛮精神的体操小将。如果同业者随便编造几个名字“竞技者”、“奥匹勇士”啥啥啥的，就会发现以“李宁”来对阵体育精神的品牌力，太渺小了。
世界是客观的，虽然我们的主观愿望都很美好。哪怕是“人人平等”的时代，残酷地看待客观现实，你不得不承认，如果一个人生来叫“王小二”，那他这辈子做总理的希望真心不大。形同很多民营企业喜欢组合隐含家族姓名一样，李宁起家的民营思维局限性，在一定程度上决定了运营战略起点的洼地和短板。
民营企业的系统性认识和操作不足，是发展长足稳定性和突破性的壁垒。
从1990年到1996年的李宁牌黄金时代，整个运营体系掌握在李宁家族的手里。和所有民营企业的基础发展相似，都是“个人家的买卖一锅粥地咕嘟”简化管理、便利财务，稀里糊涂地反正肥水没流外人田。这种血统关联的主观主义管理，在小规模初期对民营企业的确很管用，但对企业长足稳定发展讲，首先它破坏了员工的归属感，其次是营销的系统性和财务的分配制度，以及各关节随机“圣旨”的主观便利，成为发展稳定的第一破坏力。笔者服务外企多年，深明外企的磅礴且严苛的制度下，依然有便利的潜规则，即：“在完成运营目标和流程控管制度的基础上，默许适度的贪污和浪费”。这就是圣人和邻居二大爷所说的“水至清则无鱼”、“不聋不瞎不配当家”的治国持家之道。
李宁公司表面上的国际化、骨子中的民营家族企业性，使得企业在科学化管理的进程中拖延了巨大的变革战机。主观主义的家族管理衍生出的机动性投机主义，使得企业在几年中不断更换企业理念、广告传播调性和渠道管控，从而让企业的信仰——企业文化沦为市场投机的语录板，而没能一刀一斧、慢工细活地篆刻在消费者脑海中，诠释品牌内涵，扩展内部凝聚创新能力。虽然李宁从1996年开始调整观念取缔了家族式管理，但已经形同穿拖鞋跑百米，差距五十米之后才换跑鞋。商业也罢、历史也罢，时势造英雄，过了这村儿的，只能自己带帐篷了。
民营企业的运营规范性，是应对变量发展的不败法则，功利取巧都是饮鸩止渴。
早年笔者为惠普公司服务时，在对一幅图案的主色和辅助色进行印刷时，出过一次沟通制作事故。由于主管部门的疏漏，辅助色未能明确给予色标，在只有寻呼机的年代，为了赶工，由印刷师傅肉眼调色做了补充。交货时惠普公司查明这一缺憾，买单销毁全部印刷品，另付费重新制作，严谨异常。从此可见外企对市场行为规范操作的态度，具有很强的企业团队统一性的标准。
而大部分民企就缺乏这样的基础行为观念的认识，运作多以“业绩挂帅”，抢滩占山头的“土匪风格”明显，为了功利目标无视品牌的统一性、渠道的政策性、终端的格斗性。虽然这种特征的优点在于不断以应变力和适应性增加了市场成交量，却因为行为的非标准性运作，使渠道和终端协调很差，冲突不断，分销商没有配合意愿，无力确保由品牌高度支撑起来的利润。久而久之，消费者也不会认可其是正规品牌，不愿意接受企业所期望利润空间的购买成本。
从李宁起家追求市场和利润化，在早年家族的管理弊端中，严重错过了品牌阵线扩容和积累期，以致当后面诸多国产运动品牌杀入市场时，不能坚守规范系统的操作，而是致力于调动企业的应变力去对抗竞争，从而彻底地在市场的随波逐流中，随波逐流了。
虽然其后李宁公司做了一些列品牌规范的调整，但核心关键问题并没有解决，即品牌的层次问题。通常讲，营销品牌在实战中要进行几类分层：主导品牌、发展品牌、格斗品牌、临时品牌。关于这个格局的运营，有个比喻的笑话：一个贫困家中有几个孩子要生存，父母能力有限养不起。于是就要留下听话爱念书的，在家里受教育和保护(利润品牌)，谋取长远光耀门庭。为了让家族多些光宗耀祖的希望，再挑两个聪明伶俐的去学手艺(分支品牌)，学好了能挣钱也是主导品牌。再把调皮捣蛋没出息的组织起来去抢劫要饭，形成家庭保护和进账来源(格斗品牌)，包括在偶尔必要的时候拉邻居家孩子认干亲(临时品牌)做势利联盟。玩笑之余我们可以看到一个事实：李宁家是品牌独生子，在全攻全守的市场行为之后，消费者能相信这个孩子很出息很贵族么?诚然，英雄莫问出处，但前提是有些出处不能让人知道。
企业从高瞻远瞩的战略计划，到完备攻守的系统能力和统一标准的行为规范之后，就是执行的控制能力和果敢终结。
所谓执行，从圣人讲就是知行合一的协调控制，从企业讲就是计划完备后，朝向战略目标或者阶段性目标的义无反顾和死不悔改。这对大部分具有良好企业认识的领导者来说，需要有算大账的无我感受和休克疗法的忍痛割爱。通常中国的民营企业很难做到这点，内部的人情世故和自身的固有观念，都无法正视转轨的倾斜和摩擦的激烈。意识上的清醒和行动上的暧昧是民企制度改革中最常见的抹稀泥手法，使得老团队和规范顽固抵抗，新团队和立法无法推行。最终，依然是愈演愈烈的拖延症拉垮企业业绩，加大企业的成本;并在后期众多中小品牌的“灵动土匪游击”中，不可避免地被蚕食殆尽。这从李宁公司的企业化制度改革后期，并入多个咨询管理团队却没有显著改善的实际效果上，可以推测到其在执行层面的意识落后和心慈手软。
闲篇完企业理论要义，其实所有的问题归结还有一个关键点——就是李宁本人。通常我们说，一个企业的发展大小和它的企业源点(即企业主)是分不开的。纵观李宁本人，我们无法不赞美他作为一个自然人的天赋和努力，但同时也必须把运动员单纯执着的竞技观念，和复杂而诡道的市场变化区别开来。有人采访李宁问过一个问题“你觉得你是商人还是运动员”，他的回答快速而肯定——是他的人生荣誉所在。这就犯了一个商业大忌，营销的定义是从需求决定供给的设制，没有个人主观认识和喜好。从一个运动员的角度去理解大众量化便装，很容易出现诸多的理解差异。最好的运动服也许就是条小裤衩，而消费者的运动服理念则必然包含诸多的生活内涵。
在理解市场的基点误差上，我们也可以看到一个人生的转轨和进程缺憾——从“小我”的家族观念，历经企业的制改痛楚，到眼下英雄暮年、壮心不已的割舍难耐。这种无法释怀的骄傲从当年的吊环到2008年奥运会的吊跑，李宁的信念和努力其实都被自我责任所束缚了，这既是他的善正端良，又是他的幼稚软弱。为了别人和理想的负担，承受了太多的放不下。
笔者曾从咨询业的经验总结过一段话：年轻时，我们认为世界是我的;中年时，我们以为世界是我们的;到了老年，我们才看清世界是世界的。这既是做人的必然认识，也是企业家的宿命趋势。所有人都只能客观承认：时代的进步是一代代中青年的努力创造，和一代代老年的骨灰肥场。长江后浪真的很猛，辛苦了一生的好人没必要为了英雄贴牌死在浪尖上。中国有训“富不过三代”，横向对比西方的商业百年家族，差就差在放不下管理和分配制度，放不下自证不舍的固步自封。遥看希尔顿受益人败家女的风骚快活，遥想萨达姆一家三口的“壮心”黄沙……
从草创时期的原始累积，到难以在当下复杂的经济环境中完成企业长足的系统建设，虽然游资的注入可以暂时兴奋强心，但如果实际运营中李宁不放掉管理大权，多少注资都或是难以还魂的纸醉金迷，只能呈现出一时的“看上去很美”。
人生的辛劳，很多时候就是做饭。不放下锅铲，就品味不到美食。
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