从联营到小联营，本土童鞋企业的探索仍在继续，同时付出的代价也不小。怎样找到一种适合的模式，我们拭目以待。
“大联营”走进死胡同
不久前，A童鞋品牌关闭了旗下最后一家联营分公司，这也标志着该品牌实行了两年的联营模式最终失败。
“我们再不会考虑做联营分公司了!”A品牌负责人口吻坚决，这股坚决背后的无奈折射出理想联营体的一些症结所在。
市场证明，A品牌总公司和省代合作开设联营分公司后，区域市场渠道拓展非但没有想象中的突飞猛进，甚至还没有代理的区域市场做得出色。相反，在联营中，库存管理和资金运转都遭到了更大程度的挑战。与其这样，还不如自己收回重新做。至于是采取代理制，还是启动直营分公司，该公司负责人还在考虑中。不过值得肯定的一点是，联营模式将不会再被采用，因为，联营是一笔不划算的投入。
这种情况是A品牌在两年前高调实行联营模式时所未能想到的结果。两年前，为了实现低成本快速扩张渠道的目的，不少童鞋品牌选择了联营这种从纸面上看能够将总公司与代理公司优势资源相结合的模式。然而两年间的种种遭遇却让人哭笑不得。
“在晋江，大部分童鞋品牌的联营分公司都采用51%∶49%的控股方式，总公司占大头。而对于生产型品牌童鞋企业来说，将生产成本记入联营后，总公司的持续投入远远超过代理商，这也就意味着，总公司的钱源源不断地输出，分公司应收账款越欠越多了。”A公司负责人补充道，久而久之，在运营联营分公司过程中，他们发现，总公司和代理的投入产出差距越来越大，利益成果分配也随之越来越不合理，最终，越来越多的风险也都转嫁到了总公司身上，总公司只能通过结束如此高风险的渠道模式来保证品牌整体渠道运营的安全性。
而在业界看来，之所以联营模式如此短命，并非模式本身的问题，而是目前很多童鞋品牌的联营分公司都是在被迫下出炉的。
“一些代理商原本就欠下很多债，在这种情况下，总公司认为，既然代理商花的都是公司的钱，还不如采用联营的合作模式，代理商负责管理，公司为其提供货品，共同推动区域市场发展。这离真正意义上的联营还是有不小区别。”业界人士透露。
真正意义上的联营往往基于双方主动的大前提下，公司与省代联营，大家想要拿出各自的优势资源综合，在经销商所在地成立一个相对独立的销售机构，一起来运作区域市场。
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这样一来，代理商拿出所拥有的商圈店面资源、行业经营经验和人脉公关资源，而品牌厂家拥有产品和管理资源，整合出优势互补的联营模式。不过，一场以被动开始的联营，又怎能真正实现资源互补共同发展的初衷?
而在更多业界同行的眼中，即使执行层面没有出现问题，联营对于童鞋行业而言依然也只是理想模式，在实际操作过程中会碰到种种困难。
“就拿一个甩库存的事情来说，到了清货季节，总公司决定将某联营市场的库存以两点五折的价格进行清理，可遇到了代理商的强烈反对。代理商认为，如此亏损甩卖直接损害了他的既得利益，换是原本做代理的时候，这些库存他大可不卖，来年盘点退回到总公司即可。”乖乖狗品牌运营中心副总罗正明表示，事实上，在分公司具体运营过程中，管理执行的各种细节分歧都在日积月累，迟早有一天会爆发。
小联营剑指精细化
理想状态的联营模式基本上无法实现，究竟有没有一种渠道模式可以既拓展区域市场，又能兼顾精耕细作管理终端，特别是在销售低迷、利润下降的市场竞争形势下。在今年的订货会上，不少童鞋企业把目光瞄向了“小联营”。
所谓小联营，从字面上来解释，就是联营范围缩小了，过去是与总代、省代联合起来发展市场，现在，很多品牌企业则开始选择联合区域代理商，以区域加盟为主，在重点区域推行全托管联营，或者直接和加盟商联营开店，所以说，单店加盟也可以算是一种小联营模式。
据业内知情人士透露，本土童鞋品牌卡西龙在泉州地面上的部分街店便采用了这样的小联营模式。“卡西龙的联营模式比较简单，其实就是企业和客户合作，实行加盟联营模式。比如说，你有一个门店，想做个品牌，但是既担心库存的压力又担心管理能力上的缺陷。那么，就可以采取合作的方式，客户提供门店及一定的保证金，企业提供货品及管理，客户拿营业额的分成。”
卡西龙(中国)有限公司董事长丁灿阳十分看好联营体模式。他甚至在接受相关媒体时说过，卡西龙将把快速“跑马圈地”计划寄托在联营体模式上，原因很简单，“以二、三线城市一间60平方米的店面为例，每年租金加上店员工资，需要二三十万元，如果开1000家直营店，就需要两三个亿的资金。”这对于童鞋企业几乎是一笔高昂的成本。
所以，在他看来，想要在市场拓展中抢占先机，童鞋品牌企业联合外力发展势不可挡，只是如何联合捆绑才能达到最优的资源组合，既然大联营的方式还不够成熟，那么，卡西龙就可以由最初的“公司与省代”的大联营模式调整为总公司直接与区域市场代理联营，或者直接和加盟商联营开设自营店，如今市场验证的扁平化小联营，便能快速帮助卡西龙终端转型升级。
其实，在童鞋品牌企业探索更加合理优化的联营模式时，卡嘟嘟儿童用品有限公司营销总监阮森河甚至提出了一种大胆的设想———联营体的双向控股。阮森河认为，由于联营分公司运营过程中，管理执行缺乏监管，所以常导致风险一边倒的现象，但现在他们可以通过双向持股的方式捆绑总代、省代和总公司的利益，并分担风险和明晰责任，总公司依旧和总代或省代设立分公司，按比控股不变，但整个联营分公司需根据一定测算，折换成总公司股份成为总公司股东之一，也就是分公司拥有总公司股份。
“试想一下，作为省代的你，把所有的亏损风险都推到总公司身上，那么，年终到了，你拿什么在总公司占股中获得分红呢?”不过，阮森河坦言，目前，公司正在进行前期的筹备工作，至于最终能否成功，依旧需要市场的检验。
仍需避免形式单一
虽然已有童鞋企业开始尝试“小联营”这一目前看来似乎是较为合适的渠道拓展方式，但在业界眼里，这种模式依然过于单一。经历了近两年的广告、明星、终端、促销等营销大战的厮杀之后，童鞋品牌运营成本大幅度提升，产品的利润逐步摊薄，销量呈现疲软下滑，品牌同质化严重，市场越来越难做……乖乖狗、卡西龙、大黄蜂等本土童鞋品牌们只能开始尝试多元化渠道模式，代理、小联营和直营共存，小联营和直营并驾齐驱，抑或代理制为主辅以部分直营等等。
在罗正明看来，儿童品牌企业只有遵循一条准则，即根据品牌定位和发展阶段，规划出真正适合自身发展的渠道模式。
“目前一些品牌的业绩下滑，是因为总代理到省代理再到区域代理或加盟店，这种层层叠加的营销模式已经没有竞争力了，毫无利润空间可言，例如，一件产品的出厂价在50块，经过逐级代理商到零售商最后到消费者手中，没有卖到100块几乎没有利润可分，产品价格失去了竞争力。而这个利益链条，头是自营公司，尾是消费者，一头一尾都无法砍掉，那么，我们只能从代理商这一层面变革，可以通过转化代理商身份来实现，把他们发展成具有规模化的零售商。”
罗正明举例道，在未来，他们有可能采取各种扶植政策，鼓励代理商自建渠道通路，而不是像以前那样发展下一级加盟商，让他们成为具有规模化的零售商，完成渠道扁平化、利润最大化的渠道体系需求。
值得一提的是，如果这时候企业渠道规划中有直营市场，那么，大可将直营市场作为他的“试验田”。让代理商看见样本市场效果，他就会更加大胆去开设终端店铺，这样更加有利于品牌企业推动市场拓展的进程。
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“童鞋终端业态相对丰富，街边店、店中店、商场店、大型商超专柜，无论是以哪一种终端为主，只要做好了，销量和规模效益都十分可观，但前提是必须根据品牌定位和发展阶段规划好与其匹配的渠道体系，定下了主渠道，收编编外管道，再逐渐导入零售体系，绝对不能仅看眼前的利益，而舍不得整改。”ABC品牌高级经理黄炜成如是说。
“然而，小联营的渠道模式和丰富的终端业态是否能最终与品牌定位匹配，助力品牌在市场大战中脱颖而出，这些还需要总公司协调好代理商或分公司、经销商的利益关系，三者齐心协力，将渠道模式推广和零售导入建立在有严格规划和坚定的执行基础上，否则，童鞋品牌仍然无法在市场低迷下转型升级。”黄炜成表示。
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联营：品牌企业提供产品和管理资源，代理商提供商圈店面资源、行业经营经验和人脉公关资源，二者按照股份比例分红。
小联营：品牌企业提供产品和管理资源，客户提供门店及一定的保证金，客户拿实际营业额的分成。
适合最重要
从代理到联营再到小联营，在渠道拓展上，童鞋企业这些年一直在尝试各种模式，初衷只有一个：找到最适合的，然后发力拓展市场。
在外人看来，本土童鞋企业这番探索很折腾，因为其他地方的同行们没有这样做，不也同样活得好好的。
然而不可否认的是，正是由于不断“折腾”才造就了晋江品牌今天的辉煌：恒安当初如果选择安逸不涉足资本市场，会有今天的百亿恒安吗?安踏当初如果没有折腾去请代言人，会成为今天体育用品老大吗……
本土童鞋企业的这种折腾，根源便在于其骨子里的不甘人后。
作为最近几年来崛起的细分行业，本土童鞋企业还处在不断的摸索成长之中。一方面，他们借鉴成人运动鞋发展历程中的成功经验;另一方面，他们更结合了自身行业发展的特性去对已有的一些模式进行调整与创新。在渠道拓展上的“折腾”只是其中的一部分。
在肯定这种“折腾”的同时，本土童鞋企业还需谨记：不要为了“折腾”而“折腾”。看到人家做得风生水起，自己便坐不住了，便想依样画葫芦;却不知道，人家做得风生水起并不是因为简简单单采用了某种模式便能让所有问题迎刃而解，在其背后，是更为系统的工程在支撑。
鞋舒不舒服脚知道。无论是在开拓市场或者渠道整合上，都没有统一的标准和模式。适合的才是最重要的。
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