H&M的"时尚三角"对服饰进行分类管理：1)对位于"时尚三角" 底部的常规款基本款，由于其需求量大，H&M利用常年销售数据进行预测; 2)对于第二类的当季流行款，H&M用实力强大的设计师队伍和买手以快速反应应对当季流行趋势，尽可能降低库存风险;3)对于第三类的未来流行趋势服饰，H&M则采用与大牌设计师合作。近年来不断引发的H&M排队抢购风潮，便是与大牌设计师跨界合作的成效体现。
高效、低成本的双供应链
H&M按产品特征将其外包给不同地区的供应商，以实现时间与成本的平衡。其中基本流行款及童装放在亚洲生产，占比总生产的60%，剩下40% 流行趋势的产品放在欧洲。同时，公司通过预生产技术、生产办事处把关流行趋势和产品品质。H&M希望在时间与成本之间找到平衡点。不像Zara 追求极速的先导时间，H&M认为"适当的先导时间才有利于在价格、时间和品质之间找到最佳平衡点"。这导致M&M的先导时间比Zara的15天晚了5天，但却赢得了成本优势，产品价格比Zara便宜30%-50%左右。 实体店、网上商城与邮购实现三位一体互动经营
H&M不仅在各市场的核心商圈为消费者提供实体店购物体验，还利用网络IT技术为人们提供邮购与网上商城服务，使全球消费者随时随地体验购物乐趣。
H&M高调的跨界营销树立品牌形象
H&M与Zara的"门店即是广告"营销理念不同，该公司一直以来都是在高调塑品牌。从每季与客座设计师的合作占据时尚版面外，H&M还与娱乐体坛明星合作，赚足眼球，与著名模特的大幅平面广告更是占据黄金商圈。
H&M全球布局：欧洲仍为主要市场，中美两国成新战略重点
21世纪前，H&M的策略是：立足北欧，横扫欧洲。公司以多元化直营销售渠道(实体店、邮购、电子商务)丰富顾客的购物选择，境外的收入占比从91/92年的58%上升到95/96年的76%。进入21世纪后，H&M加快扩张步伐，每年以10%-15%的开店速度进入两个或两个以上的国家。最新数据显示：欧洲市场收入占比下降，但仍为主要市场，中美两国成新战略重点。北欧地区的收入从2003年的22.4%降至2012年的13.7%，除芬兰外的欧元区的营业收入占比从2003年的56.0%下降到48.1%。 行业风险提示 国内终端消费低迷，服饰消费支出减少的风险;外需波动影响出口的风险。
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