中国服装大会探讨：
我们创造了值得骄傲的过往，如何再创更美好的未来?
中国服装业进入新一轮调整期。国际市场需求不振，内需市场增速放缓，社会价值主流导向与消费行为的变化，生产、流通成本不断上涨。不利的市场环境带来的不仅仅是放缓的增长速度，更多的是中国服装业从业者沉淀下来的理性思考，中国自主服装品牌行至寻求创新转变的时间节点，模式与价值再创的时代，业已来临。
中国自主服装品牌坐拥着一个13亿人体量的消费市场，曾有报告指出中国将在2015年超越日本成为全球第二大消费市场，面对萎靡不振的出口市场，毋庸置疑的是，内需市场将成为中国服装品牌成长的重要驱动力。中国服装协会常务副会长陈大鹏曾指出，中国服装业的未来发展更要以“满足新需求，构建新优势”为己任，把握服装产业发展方式转变的新要求、服装产业改造提升的新要求和建立现代服装产业体系的新要求，满足人民对更高物质文化生活的新期待、对更好就业的新期待和对良好生态的新期待。
当下，新媒体营销兴起、电商渠道火热、资本催生品牌飞速成长、快时尚席卷而来、潮流品牌成宠儿……中国的制造业，乃至人们的生活方式都在发生深刻变化，时刻处于变革之中的中国服装内需市场更是瞬息万变。消费终端的倒逼机制对企业的设计研发、组织结构、公司治理等各个层面形成了变革性的影响。管理模式创新、生产模式再造、设计研发模式重塑、终端商业模式变革……以产品为本源、以满足需求为目的的模式体系创新正在不断涌现。
这些创新只有以系统的方式和手段，才能为品牌价值体系带来增值。
历经30年积累的中国服装企业与品牌，如何再次出发?面对新的信息化时代，将诞生怎么样划时代的商业模式再创新?面对新的消费时代，我们又该怎样构建新的品牌优势和新的品牌价值体系?
青岛红领的模式为中国服装开辟了一个新的增长空间。
红领集团以高端高级量身定制为主线的运营模式MTM(量身定制)为公司经营管理带来了极大的变化。红领集团的MTM产品深受欧美白领阶层的青睐，其MTM业务销售收入已占到总销售的22%，利润水平占到46%，2008年实现销售收入423687万元;利税67807万元;2009年1-4月实现销售收入152782万元;利税25935万元;到2015年红领集团的MTM业务收入将达到90%以上，成为世界上高级MTM领域第一品牌。
服装制造业是劳动力密集型产业，最初产能、劳动生产率、质量的提高只有依靠现代化先进制造装备才能实现。但随着服装行业时尚化、差异化的发展，消费者对个性化需求呈逐年快速增长的趋势，工业化服装MTM定制模式已经成为服装企业适应市场变化，提升企业竞争力的有效手段。
自2005年始，青岛红领集团经营战略转向高端男正装量身定制MTM业务。为达成到2015年成为世界男正装MTM领域第一的战略目标，青岛红领集团围绕高端量身定制运营模式，确定了“以工业化和信息化为两翼，通过对业务流程和管理流程的全面改造，建立柔性和快速响应机制实现‘产品多样化和定制化’的大规模定制生产模式”，满足了市场的个性化需求和快速反应、迅速交货的要求;保证既能满足客户个性化需求，又不牺牲企业效益的批量定制生产方式，实现了个性化手工制作与现代化工业大生产协同的战略转变，从而实现了时尚化、差异化竞争的蓝海战略，大幅度地提升了经济效益，两化融合是实现企业这一战略的重要支撑和基本保障，并成为企业持续提升核心竞争力的根本路径。
通过“两化融合”，青岛红领集团实现了纺织服装行业从传统劳动密集型企业向高绩效高科技型企业转变，由纯生产型向创意服务型转化，从而大大提高了产品附加值。两化融合推动企业经营模式转变、价值观的转变，提升了效益水平，提高了核心竞争力。
企业存在的根本源泉是盈利，只有将竞争优势转化为核心竞争力，在价值、功能、成本取得最佳化。但是这种模式是不易取得的，必有其独到的创意与魄力。
服装是人们日常生活重要的消费品，近些年人们的消费观念发生了深刻的变化，正在走向个性化、时尚化、高档化。这种消费观念促使量体定制(MTM)消费模式迅速发展，而传统的量衣定制是由裁缝师傅测量个体体型尺寸后再根据客户特殊要求，单量单裁。这种手工作坊式的过程，由于缺乏规范化的标准，生产时间长，产量低，质量的好坏完全取决于裁缝师傅个人技术水平的高低，产品质量稳定性差。
所以手工作坊式的量体裁衣模式不能适用现代工业化生产装备的大规模生产能力的需求，这也就促使服装生产企业研究现代工业化量身定制的设计方法、生产模式和经营模式。
红领集团自2000年开始率先推出了西装量身定制服务，开始了个性化定制与大规模工业化生产融合的探索。
随着量身定制业务的展开，尽管其时和大多数服装厂商一样只是利用几个有限的号型进行修改，最高峰时也达到了每天500-600件的个体定制订单，通过电话和传真来进行的信息传递，使新业务的开展遇到了前所未有的挑战，客户在专门店下订单时电话询问存在的面料，到交货时却因面料短缺交不了货，只好要求客户重新选择面料，有的客户竟然如此反复5、6次之多。
而这仅仅是冰山的一角，因此而暴露出的面辅料占用问题、供应链管理问题、产品质量问题、款式设计问题、计划交期问题、生产管理问题、成本核算问题、售后服务问题等，都陆续摆到了董事长的桌面上。
如何解决面临的各种问题?青岛红领集团董事长敏锐地意识到新兴的信息技术或许是破解各种管理难题的法宝。企业自此开始了大规模的信息技术引进，开始了企业信息化和工业化融合的探索之旅，通过富友服装ERP系统的实施上线，解决了面料、交期等管理问题。
随着客户个性化需求的变化和集团公司重新定位的业务战略要求，如何完成从传统定制到大规模个性化定制成了工业化MTM业务战略首要解决的问题。
根据工业化MTM业务战略的需要，运营模式创新与信息系统集成融合成为红领集团的战略助推器。红领新的业务战略和业务运营模式属于完全的自主创新，在国际服装界尚没有先例可循，更没有现成的管理实践和管理软件系统支撑。
红领通过与北京维富友等国内软件厂商合作，利用双方各自的技术优势和管理优势，共同打造青岛红领集团MTM全球业务支撑平台，通过对已有信息系统的改造，通过MTM电子商务平台的建设，有效支撑集团公司全球化MTM业务战略。
在推进两化融合中，红领集团实现了主要技术升级：建成了服装版型数据库系统，具有了自主知识产权;建立了面向MTM的服装数字化设计制造一体化系统，具备了服装工业化MTM的能力;建成了客户快速响应的电子商务平台，实现了信息化、工业化融为一体的服装MTM的设计方法、生产模式、经营模式的创新发展。
在市场经营上，青岛红领集团也风生水起。目前已在全国建成了300多家形象统一、管理规范的直营店，以自主品牌进入美国、意大利和加拿大等20多个国家和地区，欧盟客户纷纷加盟红领，建立了红领国际品牌旗舰店，开创了民族服装自主品牌境外特许加盟的先河。
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