日前召开的十八届三中全会降人才培养计划提上了议事日程。指出当你准备在组织内培养高潜力人才时，最好考虑一下，你是否可以容忍以下常见的副作用：
1.为其他公司培训领导人。
当企业发现，公司内部很多婴儿潮一代的员工将在几年后退休后，公司领导人可能会告诉我：“我们需要高潜力领导人计划。请提供给我们!”当我问：“这种计划要如何与公司的领导力战略搭配?”通常对方会停顿良久，然后说：“你说‘领导力战略’是指什么?我们想要培养一些领导人，因为我们很快就会欠缺领导人。”
如果高潜力计划不属于严谨规划的领导力发展战略的一部分，结果多半是，你有一个很好的计划，但是培训出来的人才却成为竞争对手未来的领导人。这是很简单的数学问题。你每年培训30位高潜力领导人，让他们争取五个晋升机会，其余25位没有赢得晋升的高潜力人才，他们会在公司待多久，才能轮到他们升官?一家全球科技公司开办高潜力计划两年后，顶尖“毕业生”里有五人把握机会跳槽，在最大的竞争对手公司内创造了一项新业务。为什么?他们厌倦等待下一次机会。如果你的计划是一项整合人才培育计划的一部分，你就会先思考那些高潜力人才未来几年可能扮演的角色，也跟他们讨论过这个问题。如此一来，他们留任的可能性会大得多。
2.区分员工。
你如何挑选出领导力计划的第一批或第二批领导人?如果程序不透明，就会有人假设，这个制度是用来奖励“爱将”的。任何偏袒徇私的迹象都会破坏组织的气氛。当我请一位领导人描述获选参加公司领导学院的人选时，他哼了一声说“不就是那些常见的人选嘛，高潜力人才的另一种说法就是马屁精。”矛盾的是，错误的程序可能破坏、而非强化那些获选者的可信度。
比方说，你从每个部门提名一些候选人，再由高阶主管团队或是人力资源委员会做最后的决定。你是否清楚说明，挑选标准是根据培养正确组织文化所需要的绩效?如果没有清楚说明标准，不同单位可能会基于相反的理由提出建议人选。此外，人们会比较，“为什么我连续三年的绩效都比某某人好，但却是他获得推选?”
在另一家公司，高阶领导人的整体声誉受损，因为预算遭到削减时，无法履行当初说未来会提供培训机会的承诺。之前一再强调培养未来领导人的重要性，现在被视为空谈。之前曾举办过的两次培训计划，让希望提升自身能力的领导人对这类计划产生高度兴趣，没想到之前的成功，反而加重了这次无法履行承诺造成的破坏。
3.造成员工过度傲慢自负。
如果高潜力人才计划被视为对极特殊人员的奖励，也就难怪有些参与者会变得很傲慢。我不曾因为人家说我很聪明，就受到激励而有更好的成绩。相反地，我会想要争取更多注意，让别人知道我很聪明。
绝佳的高潜力计划始于一个假设.高潜力的人需要更大的挑战和要求，所以就要给他们挑战和要求。组织内关于这些计划的所有沟通内容，都必须强调，这个计划具有“不可能的任务”的特质：“如果你选择接受的话，你的任务就是...”高潜力人才需要一个平台来呈现卓越的成绩，而不是一张特权通行证。有位客户很感谢我提醒他，追求晋升的抱负和追求成就的抱负，两者是不同的。我们修改挑选人选的流程，要求被提名者努力思考他们是否渴望做出贡献。我们取消了一些问题，象是“为什么你想要参加这项计划?”这类问题往往会产生我所谓的“美国小姐参赛者的回答”，也就是模糊、但志向远大的说法。
4.瓦解你的核心业务。
高潜力计划的各个部分，是否与目前真实的业务挑战有关?有些高潜力计划让领导人一再放下工作，到课堂去吸收经验，还有些计划则是设计了许多与关键业务挑战无关的项目，这些做法浪费的不仅是培训费用，还会降低短期业务绩效，却无法证明它们会如何增进长期的产出。不久前，我们会见一家全球能源公司的学习培训人员，他们很骄傲地展示他们领导学院团队的成果：超过20项项目明显与公司目前的战略目标连结。有些项目可能会通过新市场或新产品而带来实质的成长机会，而且几乎所有项目都执行得很好。领导人学到良好的跨界思考方式、协作解决问题，以及更广泛地了解本身的能力，同时对公司的成功做出明显的贡献。
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