如今，已过天命之年的李宁，正领着他23岁的公司，努力地适应前所未有的陌生环境，并迎接未来一项项未知的挑战。回归后的李宁，一直站在严峻考验的风口浪尖。
直面挑战
2008年北京奥运会上的“飞天点火”，引发市场对李宁鞋服的狂热追捧，自此李宁公司开始走上巅峰之路。2008年，李宁的销售规模攀升56%达到67亿，两年以后，李宁的体量继续飙升到95亿，高涨42%。2008年，李宁门店数量仅为6245间，到了2011年，这个数目已经增长到8255间，涨幅超过32%。在短短的三年里，李宁的体量大幅陡增，年复合增长在30%以上，但是，这样的急速扩张却为日后的巨亏悲剧埋下隐患。
品牌形象定位上的失策是李宁带给自己的第一个致命伤。2010年，公司元老级人马行政总裁张志勇为迎合年轻消费者，高调发起了一场史无前例的品牌重塑运动。始料不及的是，李宁在品牌传播的具体战术执行上却出现了致命的错误，例如宣扬“90后李宁”，变更新口号和品牌LOGO等，让“70后80后”以前熟悉的产品一夜之间就变成了过季商品。
就在这一年，国内体育用品行业开始集体过冬，哀鸿遍野。数据显示，2012年，李宁、安踏、361度、特步和匹克这5家国内运动品牌库存总量达到30亿元。同时，这几家原本借了奥运营销“东风”的本土体育品牌，业绩也一蹶不振，纷纷遭遇滑铁卢。
屋漏偏逢连夜雨。品牌重塑上遭遇重大失败，后遗症凸显，又赶上运动品牌多年粗放式扩张造成的积弊大规模爆发，承受双重打击的李宁面临成立以来的最大危机：库存高企，投资人高盛退出，高管地震，大幅裁员……李宁不得不自救求生。
5年过去了，再回首仰望巅峰时，才发现自己已是身在谷底。在过去的反思中，李宁意识到，企业自身的战略方向出现失误。于是，随着“大总管”张志勇的卸任，李宁与来自投资机构TPG并担任公司执行副主席兼CEO的金珍君一道，共同执掌公司变革。重新出山的李宁制定了三步走的战略，重新确立了“核心品牌、核心业务和核心市场”的三大聚焦，同时主导推进了一系列战略举措：引入战略投资者，推出渠道、品牌和产品的全面变革计划，制定“渠道复兴计划”。与此同时，虽然顶着巨亏的财务压力，李宁依然展示了其在营销上强势进取的一面，正式签约NBA篮球巨星德维恩·韦德，以20亿元的天价买断CBA联赛五年的赞助权。
深刻变革
李宁2012年业绩显示，公司全年营收67.39亿元，同比减少24.5%;净利润亏损19.79亿元，关闭1821家门店。这是李宁自2004年上市以来首度业绩出现亏损。值得一提的是，过去两年，李宁及其团队所主导的变革，正在从清理库存、改善供应链等方面深刻地改变这家公司。
记者从李宁公司获悉，2013年以来，李宁注重清理库存，同时减少向零售渠道压货，较好提升了经销商的财务稳健程度，同时，上半年李宁在调整业务规模、优化店铺网络及提升新产品销售、改善现金流和优化资本结构方面均有良好表现。
过去两年，国内体育用品业为沉重的库存所累，其中一大症结，就在于粗放经营的批发销售模式。整个行业面临的都是“品牌+大批发”模式的恶性循环公司层面并不不关注零售端的变化。李宁方面告诉记者，2013年上半年以来，集团90%以上的经销商签订了渠道复兴计划协议，库存平均周转月由2012年9个多月的峰值大幅下降到7个月以下。
作为首家彻底转型的公司，李宁开始告别传统的订货会形式，采用以“有指导性的订货会订单+快速补货+快速反应”为特色的零售模式，有效改善经销商的订单指引和组货安排。同时，李宁升级企业规划和市场数据分析系统，基于两者推出了快速反应产品线和最佳SKU组合产品。
以“快速反应”产品为例，事先只进行少量铺货，用约两周时间测试市场反应，随时监控销售额，一旦产品热销，迅速组织生产大规模铺货，如果销售欠佳，就减少甚至暂停生产。“因为掌握市场反应，风险非常小，产品的售出率非常高。这种供应模式的盈利能力值得期待。”李宁官方人士告诉记者。据了解，2013年，“快速反应”产品线实现销售额预计将占营业收入10%。主导李宁公司供应链改造的首席供应链官邓红兵曾表示：“一旦IT信息系统全部构建完成，李宁的供应链将脱胎换骨，助推公司在短时间内重回巅峰。”
经过一系列的动作，李宁上马之后的战略调整已初见成效。李宁2013上半年财报显示，营收29.06亿元人民币，同比减少24.6%，上半年净亏损为1.84亿元人民币，比起2012年19.8亿的巨亏，李宁2013年上半年已实现“减亏”18亿元。李宁公司表示，最艰难的时期已经过去。
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