一、处理领导人关系技巧
领导人是企业的核心，也是企业的主宰者，领导人的素质直接决定企业的素质。俗话说“志不同、道不和，不与为谋”，管理者受领导人领导，要使自己的才华得到充分展示，选择一位高素质的领导人便显得非常关键。“人之初、性本善”，每个人都有各自的优点和缺点，尽管很多领导人具有勤劳、执著、热情、俭朴等许多优点，但同时又具有固执、集权、私利、俗套、偏见、虚伪、低调等许多致命的缺点。
追求是为了实现人生理想，实现人生理想就需要选择志同道合、情趣相投的团队为伍。“人间无净土”，要真正选择一位高素质的领导人实在是太难，回归现实，通过评分来选择素质相对较高的领导人就显得比较理性。根据管理效能来定性，领导人素质的高低，并不直接体现在其学识上，而主要体现在其领导艺术上。尊重科学、心胸宽阔、善用人才、执著热情、谦虚上进、品行正气就是一位素质较高的领导人。对此，可直接设计经营理念、处世风格、性情修养、组织技能四个评价项对领导人素质进行测评，只要满足理想分数线就可认定为高素质领导 人。
选择了领导人，如何获得领导人的信任和重用，使自己获得更大的发展空间，那就需要讲究处理关系的艺术：
·俗话说“知己知彼方能百战不殆”，掌握领导人的性情特点，善于领会领导人的意图，采取合适的方法与之交往，就容易使双方相处融洽、心灵默契。
·领导人最关心的是企业，考虑最多的是企业的战略、人事、成本、销售、发展等问题，管理者就应多想领导人所想，积极为企业出谋划策，渐渐就会让领导人对你产生信任和依赖。但要注意，很多领导人有个怪癖，你提出不同的看法时他往往并不乐意，当你不能提出不同看法时他又认为你水平不高。为避免物极必反，又不失职业道德，给领导人提建议最好把握一个尺度，俗称“三界尺”：问题在探讨阶段，你认为领导人不合理的想法，就应提出建议，若领导人未采纳，待问题进入决策环节时，就需提出二次建议，若领导人仍未采纳，待决策在执行之前，还需提出三次建议，若领导人仍未采纳，就不应过于强调，免生反感。
只要采取适当的建议方式，且提出的建议有一定的道理，领导人受挫时往往会回过头来寻求你的支持，这体现的是个“时机”问题：当你的建议不被采纳时，你影响领导人的能力就小;当你的建议有采纳的价值时，你影响领导人的能力就大。一名智慧的管理者，即要善于进谏，又要懂得等待时机，所谓“识时务者为俊杰”。对于领导人不听取建议造成的损失，管理者还需有个辩证的认识：领导人是企业的决策者，也是一名创业者，他的患得患失，同他的慧根有极大的关系，可以归结为“个人造化”。
对于有志向的人，创业的真正意义并不是赚钱，而是体现人生价值。经商恰如一场比赛，生意场上摸爬滚打，得得失失都是一个很正常的现象，企业是赚了是亏了对领导人而言并不重要，重要的是衡量了其道行、水准及能耐。有些时候让领导人撞撞“南山”也有相当的价值，至少付出一定代价能唤醒沉睡的理性。作为管理者，虽然应该尽职尽责为企业效力，但在力所不及的条件下还需要调整平和的心态，界定好自己的位置，不能总是奢望去改变一切，这样反而不利于关系的融洽。
·每个人都有自己的利益，管理者就不能站在主观的角度，随意去评价领导人的是非。并且要善于同领导人保持适当距离，避免过于近乎疏远了集体，同时避免被领导人的权力左右失去自我。其次，管理者还要懂得维护正当的利益，谨防被不良用心的领导人所利用。
·赞美是最悦耳的音符，在适当的时间和适当的场合道几句赞美或恭维领导人的话，就能够增强领导人的自信，调和沉闷的气氛，使彼此找到共鸣的感应。同时，定期向领导人汇报工作，及时同领导人交流心得，逢节日热情问候、祝福，并注重提高自身素质等，这些都是增进情感，获得领导人赏识，争取最大发展空间的有效方式。
综上所述，处理领导人关系的艺术可概括为：选择高素质的领导人、采用共鸣的交往方式、适度建议、适当赞美和恭维、不随意评价领导人、保持适当距离、善于表现自己、注重情感交流、不断提高自身素质。
二、处理同级关系技巧
企业管理的纵向指挥相对容易，横向协调却相对困难。据调查统计，企业的内讧70%是来自横向矛盾，主要原因是部门责权不清，碰到交叉的工作，相互都不主动配合，甚至还处处设障，相互推委责任。其次，不恰当的激励政策也会因不公正或不能平衡公众利益而引发争端和分歧。
企业是一个经济组织，需要通过分工协作才能优势互补，创造最大效益。实现分工协作的基础是健全管理体制。由于我国系统性管理人才稀少，许多企业难以健全管理体制，从而遗留了内部矛盾的隐患。作为管理者，权限有一定的范围，在不能改变企业大环境的条件下，处理同级关系的最有好方式是划清界线，力求我不犯你，你也不能轻易犯我，以维护部门的主权完整。具体做法是：健全部门管理体制，尽可能界定清楚同关联部门之间的责权关系，并报领导人签批后积极推行。由于责权界定不清，为了各自利益，部门之间经常会制造一些难以公断的是非和争端，健全部门管理体制，划清责权范围，就等于设立了一道 “防火墙”，其它部门的混乱就不至于影响到本部门的规范，同时还能维护部门的利益。毛 泽东同志说过“人不犯我、我不犯人，人若犯我、我必犯人”，企业间的利益争斗始终是存在的，管理者身为部门责任人，需要维护企业整体利益，同时还得维护部门的利益，一旦同级部门侵犯到本部门利益时，就应该主动与之协调，当协调困难时，就可根据界定的责权，提供有理有据的申诉请上级裁决，使利益得到保障。
到企业发展，并不是为了争斗，除维护部门利益外，还需要保持积极、热情、宽容的工作态度，善于同其它部门沟通和交流，主动支持和配合其它部门的工作，并不干预其它部门的内政，争取赢得同级的理解、支持和友谊。
俗话说：“物以类聚”，默契才能产生共鸣，水平相当才能有效配合，同级间之所以容易产生矛盾、协调困难，与管理层的素质层次参差不齐有很大的关系，这也就导致企业的管理缺乏一定的原则和标准，往往是责任心强的部门职能就多，能力高的人才授权就多。对于管理者，授权多并不是好事，虽然从表面上看是得到了领导人的赏识，但暗地里却多担了一份责任、多引来一份矛盾的指向，是非、风险也自然增加。
当受到企业多头授权时，管理者应把握好分寸，善于授权的适当转移，坚持不越级行权、不跨级汇报的原则，尊重同级的权力和管理方式，维护组织功能的健全，千万不能因授权自居而对同级发号施令，避免受到孤立和攻击。有很多管理者，由于阅历较少，总是将自己当成救世主，凭着一股热情，什么都想管，什么都想干预，脑海中全是“负责、正直、不计较得失”等一些正统的观念，所以常常超越权限范围，四处制造矛盾，吃亏的还是自己。企业是一个团队，再有责任感的人若矛盾激化太深，领导人最终会以牺牲“忠诚”来保全组织的完整。在管理中，理性比正统观显得更为成熟和稳重。
企业是一个大环境，也能成为一个大染缸，庸俗常常弥漫于大众之中，在人生历程中，管理者要淡化权力欲，保持平和的心态，敢于坚持自己的原则。同时，要注重培养自身的实力，虚心听取意见，这样才能获得同级的亲近。
综上所述，处理同级关系的艺术可概括为：维护主权完整、善于沟通交流、积极支持配合、尊重他人权力、淡化权力欲望、虚心听取意见、勤奋上进。
三、处理下级关系技巧
选择合适的人才、分配适合的工作、明确计划目标、制定周密的行动方案、提高团队素质、增强团队凝聚力和创造力，是管理者的核心职责。下级是团队的有生力量，属生产力活的元素，能否处理好下级关系，直接体现的是管理者的管理素质，同时也决定了一个团队的创效能力及发展潜力。
来源：
