自2008年金融危机以来，由于国外市场疲软，众多鞋企纷纷尝试内外销两条腿走路。然而，能够在国内市场上闯出一番天地的鞋企却寥寥无几，甚至有企业一不留神差点导致资金链断裂。
曾经创造外贸辉煌的鞋企转型内销时碰壁绝非偶然。中国的出口型鞋企大多是制造企业，没有真正做过市场，也没有深入研究过市场。金融危机之前商业模式是订单生产，国外客户下了订单，鞋企只要抓紧时间生产，按时交货就是能赚到钱。至于鞋子出口之后如何销售给消费者，那就是客户的事了，他们很少操心，或者根本就没有操心过。在订单模式下，国内鞋企和国外客户形成了简单的分工。国内鞋企负责生产，国外客户负责研究市场需求并分销鞋子。所谓“术业有专攻”，对鞋子生产娴熟的鞋企对鞋子销售却一片陌生。
正是因为对市场陌生，鞋企在转型内销后才会犯两个关键性错误。第一个是照搬以前订单模式下的鞋子款型;第二是无选择地加大渠道投入。从根本上说这两个错误均是在进入国内市场之前没有进行科学详实的市场调研之过。没有市场调研，就无法了解消费者对鞋子款型的偏好，对鞋子价格的支付意愿以及购买鞋子的常用渠道。这导致在款型设计上忽略了国内消费者的偏好，在价格定位上或偏高或过低，在渠道选择上错过了消费者经常惠顾之处。
事实上，在市场经济的发展已经形成了生产商和销售商的产业分工。制造商因为转型而同时兼顾生产和销售，显然有违市场分工细化的趋势，是一种有悖于经济规律的行为。国内有众多熟悉鞋子市场需求的专业销售商，鞋企只需要搜寻到合适的合作对象，就足以起到事半功倍的效果，何至于在终端销售亲力亲为，劳力费财?
面对日益上涨的劳动力价格，鞋企的成本优势已经不再。鞋企必须做好三件事情。一是是加强企业内部管理，消化成本。二是打造品牌，借助国外专业销售商在全球市场塑造品牌影响力。三是联手国内销售商，开发出适合国内市场的产品。
有人选择把工厂转移到劳动力成本更低的地区。尽管这也符合经济理性，但窃以为，这不过是苟延残喘之策。其它地区的劳动力成本终究还会有上涨的一天，可能那一天到来的时间比预想的要快。那时如何应对?一个有梦想，有追求的企业家不会甘于在价值链低端觅食，而是致力于做基业长青的企业。
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