各位有没有注意到前几天的一个新闻标题，说是上海54家商场一年销量不及天猫淘宝一天销量，忧心百货业未来路在何方?标题触目惊心，仔细一看，文章用天猫淘宝“双十一”一天的极端销量来进行对比，纯粹赚眼球么。
不过，传统百货如今江河日下似乎已成外界共识。记者最近特意走访新世界百货首席运营官陈旭存，他是当年江湖传说拯救了正大广场的“三剑客”之一，大卖场、购物中心、百货店各种商业业态全都做过。
陈旭存坦言电商和购物中心对百货店的冲击确实存在，但是，带来这种冲击的根本原因是消费者的消费习惯改变。而这种改变对百货店所造成的冲击，并不像外界所想像或是描绘的那般巨大，因为毕竟双方的客户群尚有不同。但是，传统百货店目前必须跟随消费者习惯的改变来改变，他认为，融合购物中心业态的百货店模式，以及买手制自营百货，都是百货店应有的转型方向，而他率领下的新世界百货，正在做着这样的事情。
“大数据”是互联网改造精髓
记者：外界都认为传统百货目前受到电商的严重冲击，而百货企业也为此频频进行大刀阔斧地升级、改造、重整，新世界百货有感受到这种冲击了吗?冲击究竟多大?
陈旭存：我今天走路还在想这个问题。我们受到的冲击没有外界想像的那么大，我们的销售还在增长，到店率也基本和前一个年度持平。其实，电商和我们的客户群是有很大不同的，这个从我们的客单价上就可以看出来，一般而言，淘宝上的客单价不到二百元，而我们的客单价一般在五、六百元，所以大家的客户群都有不同，它又怎么能抢走我们的生意。
当然，电商肯定会抢走我们一部分的低端客户，但是大部分的消费群还在，至于说未来是不是会继续抢走我们的高端客户，这个我不能断言，所以现在开始，我们也要开始转变。
记者：现在传统百货都纷纷进军移动零售，王府井百货日前与腾讯结盟，推出微信支付，在资本市场上引起关注，您怎么看待移动零售的未来?
陈旭存：我和我的团队也讨论了王府井这件事情，资本市场很热，但是其实我们做的比他们要早，去年10月我们就和腾讯财付通合作，发展线上支付业务，率先推出了国内首张虚拟预付卡。(真是做的早不如做的巧啊，说多了都是泪啊。)我们今年3月也会和阿里巴巴有合作，这些事情我们都在做。
我认为，百货业在互联网领域更需要做的是“大数据”，我们现在建设了全国的vip数据平台，新世界百货的vip积分可以在全国任一家新世界百货或巴黎春天百货使用，购物卡也同样如此。百货企业触网，最重要的不是投入多少资金，而在于能否真正贴近用户。从Facebook、YouTube到国内的阿里巴巴、百度、腾讯，这些优秀的互联网企业发展的路径都是先贴近用户，了解年轻用户的需求，再成为资本的宠儿。
改变是为了适应消费习惯
记者：购物中心的风头压过了传统百货，有观点认为，消费者之前逛商场目标明确，就是想买自己想要的某件东西，但是现在逛商场的习惯已经改变，不是单纯地买东西，而是想有个喝茶吃饭娱乐的地方，这种消费习惯的改变，是造成传统百货日益衰落的主要原因，您怎么看待消费者的这种转变?怎么看待购物中心去百货化和百货商场购物中心化的的趋势?
陈旭存：无论是现在说的购物中心百货经营化和百货经营购物中心化，还是与互联网的融合，都是百货企业谋求“跨界”的手段，而跨界的实质是为了满足消费者的混合多元需求。消费者不会因为企业的形态是“百货”、“购物中心”还是“电商”而选择进入其中购物，只要能提供消费者所需，就会有人流。
购物中心、百货商场相对高科技行业来讲，都是低门槛行业，尽管都在创新，但并非“从无到有”真正意义上的创新。我认为，未来的零售业将是一个“大熔炉”，“无边界”的业态，超越一切固定模式和形态，内容需求为王。百货里可以包含购物中心，购物中心里可以包含百货，两者相互融合。所以，百货店应该融合进购物中心的模式，增加餐饮和娱乐体验，同时增加与消费者的互动。但是，我们作出这样的改变完全是因为消费者的消费习惯发生了改变，所以我们要跟随着去满足这种改变。{page_break}
买手制百货的方向肯定是对的
记者：还有观点认为，传统百货技不如人的一个原因是长年依靠出租物业这种单一模式赢利，缺乏自身的商品经营能力，造成同质化问题严重，因此买手制百货一时备受推崇，您怎么看买手制百货在国内的发展?
陈旭存：买手制百货的方向肯定是对的，能够通过商品的差异化解决商场同质化的弊病，但是做好很不容易，因为买手的眼光非常重要。新世界百货目前正在做这样的事情，我们在百货店内开设出LOL自营品牌店，经营毛利率较高的生活家居用品，现在全国已经开出了4家，我们希望通过提供迎合新消费时代的个性化需求，来淡化百货企业给人固有的传统感觉。
记者：连卡佛作为买手制百货的代表，在上海遭遇过一次失败之后，去年又选择重回上海?但外界很奇怪，它作为买手制百货，商品自营，按理说应该具备价格优势，可实际上它的售价不比其他商场便宜，您认为这次它会成功吗?
陈旭存：连卡佛的方向是没错的，商品自营和做细分市场都是我很赞同的策略，但是它经营的商品比较高端，选择为高端人群服务，比较小众一些，和我想为更多的人服务，做大众市场的兴趣不同。再者，它所提供的产品可能过于领先了，消费者可能有一天可以达到这个水平，但谁也不知道这个时间是十年、五年还是三年，而连卡佛是否又能坚持到那一天，如果能坚持下去，它应该可以获得成功。
我认为它的商品之所以没有价格优势，一方面是因为关税的问题降不下来，另一方面是它的销售规模较小，没有采购优势。
陈旭存演讲稿：
电子商务所不能取代的体验式服务
有钱不一定会懂追求生活品质，但肯定要有一定的思想。我们看到一个庞大的潜在消费群在增长，2009年，我们把传统的百货切分成，生活馆和时尚馆。如果简单描述一下，就是，一个百货公司里面，具备了购物中心的功能，有餐饮娱乐服务配套，就是生活馆。一般来说，他们面积比较大。然后我们走不走细分市场，这个要分析。
因为每个层面的消费者都有自己的心理需求，那我们的主题百货，以潮流，形象，个性，来进行针对性的定位。我们原来在几年以前，已经不再分高档次，低档次来分，我们是以消费者的需求和习惯来定位。现在我们有21家生活时尚馆，这个比例会继续往生活馆靠。这个是肯定的。因为很多人都会说，电子商务兴起了，但是电子商务不能取代体验式服务。
今天我们的VIP超过350万，数字很大，我们的微博粉丝超过100万，其实在我们改革以后，不但只是硬件，我们的软件，对客户的服务，都在不断的提升。作为管理层，人不能胜天，但是我们还是可以利用我们的努力，智慧，找到一个可持续发展之路。讲完了这个，我们的年代，我们的背景，我们如何来看百货呢?跨界就是融合。
时尚界和营销界的交叉融合，如果大家有去过越南餐厅，我告诉你，他叫法式越南菜。不是越南菜。一听就知道，已经是文化商品了。为什么会有这样的需求呢?刚才提到，消费者现在是多元需求，很复杂。我们不能够做单一的事情，但是很重要的，我们消费者始终消费的是内容。
我们的行业都很清楚，我是做购物中心的，我是做房地产的，我是做百货的，从投资者，资本市场，行业，是有区分的。因为投资回报周期不一样，需求不一样，但是如果我们做的是服务于消费者的话，不应该有区分。简单一点说，有没有消费者说，因为你是购物中心，我会经常来。有没有消费者说，因为你是百货中心，所以我不去。没有的，我们只要找到消费者的需求，就自然有人流。这个KPI无，我不知道有多少人能够理解这个KPI，做销售，第一个KPI叫来客，第二个KPI，叫转化。人来了，有需求，你就要做好你的服务。第三个，满意度。最后，你的市场定位。
其实你的商品跟大家有关系，几个KPI重叠起来，就是销售。如果每个KPI都增长的话，那销售必然增长。如果我们只关心客流，销售上不上的去?不可能。
落地不容易。有时候概念落地确实不容易。因为需要有经验，需要有学术。我们这个行业在中国很短的时间，本来就没有这个专业学的。后来，这几年有很多专业学术出来，没有十年的研究，也很难做到。所以，概念是概念，执行方面更难。有一些字眼，购物中心，区域主力店，区域百货，这个我是第一次听到的，没有主力店，购物中心怎么定位?{page_break}
应该说，不同的购物中心，有不同的主力店。我举几个简单的例子，如果一个面积很大的购物中心，我定义比较大的面积，你应该有五个比较大的主力店，里面很有可能有一个是综合百货。里面有十万左右的，首先看地理位置，比如说，市中心，人来人往的，你干吗做百货?主力店是吸客，购物中心是留客。所以主力店要看地理位置，十万还有可能，五万就难一点。五万，可能所谓的主力店，就是我们一般能理解的标准，就是次主力店多一点。我自己定位叫，主力店就是定位，吸客的作用，这个纯属个人见解，不是标准。大家可能说不是去主力店，而是去百货公司。有可能。我举另外一个例子，很多人都能很清楚的了解，电影院就是主力店，如果你需要一个电影院作为你的主力店，希望他能够把人真正的带到你的生物里面去，应该有6000平米，有一个大的影院，有一个大的屏幕。再加10个影厅以上。如果是次主力店，那么2000平米差不多。如果你想将来把他变成主力店，最好不低于3000平米。
当年如果它只是一个元素，1500平米，2000平米，就是主题百货，没问题，这个定义不能错。因为我们选取租户，在规划的时候这个概念没有的话，你会错的。主力店为你做的事情是带来人流，但不是租金。他的租金一定是低于平均水平的。次主力店可以帮你带一部分的人流，但是也需要分享你的购物中心。
如果我们把规划理念理清楚，就不存在次主力店，不存在次百货公司，应该是在规划的时候就考虑清楚。如果你今天请百货公司进来，他的租金达不到，你不能因为他的租金贡献太低把他赶走。但是当你希望他是主力店，但是又给他一个次主力店，就是面积是次主力店的面积，租金也是次主力店的标准，这样的话，肯定不成功。不过这个和主题百货又是另外一回事。因为很多快时尚的主题也是百货。
我自己做了一个简单的分析，有四种类型模式。
第一种就是融合型，就是我们在百货的经营当中，增加很多娱乐，餐饮，服务类的配套。生活馆，是这个概念。
还有一种叫半结合。我勉强定义为这样。就是一个购物中心里面，你会发现百货占有很重要的位置。他们唯一的区别就是看，购物中心的领军团队是由百货主导还是由购物中心主导。当年有购物中心，就是我们的团队去做的话，上海的(名称)广场就是这个类型。很成功。不要以为这个时代过去了，韩国的时代广场，里面的韩国新世界百货也是占有最重要的位置。当年只有一种简单的购物中心，邀请一个主题进去。大家都有去过香港，我简单说一下海港城里面的元素，这种项目是存在于成熟市场里。购物中心和百货的慢慢演变有四种类型，首先是纯购物中心，其次是参半的类型。
第三种，就是百货占有很大的面积，你可以让一个百货公司来经营百货，但是当年我做一个百货的时候，已经把百货的一些种类，分类成化妆品，鞋，黄金珠宝，女性内衣和配饰。这些供应商不需要很大的面积，但是需要氛围。百货想增长，关键就是租金和毛利，做好差异化互动，就是要做好规划。
第四种就是购物中心的百货。现在很多人都讲，购物中心百货经营化，而且叫百货公司购物中心化。其实就是那么简单，购物空间，硬件，服务，跟经营全都要考虑得到。最重要现在还有电子商务，实体和虚拟的结合，定义为情景，感觉，情感，使它成为商品。情报用电子商务的平台跟消费者交流，跟消费者互动。跨行业怎么跨?我知道做百货变成做购物中心的朋友很多，反过来的也很多，不要说这是跨界复合型人才，其实这种人才在中国一直是很缺乏。
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