短短六年时间，一个新兴企业绕过数千个家纺品牌的重重包围，欧林雅颠覆性的革命路径踩实了三大“板砖”。
其一，竹纤维作为继棉、麻、毛、丝之后的第五大天然纤维，其采用3～4年的新竹，经高温蒸煮成竹浆，再提取纤维制成棉状，最后纺织而成。其吸湿性、放湿性、透气性较其他纺织纤维优势明显，插位空白地带，这从根本上完成了对传统家纺产品的区隔。
其二，轻资产品牌化的运作方式，再加上特许加盟的扩张路径，欧林雅的销售网络得以在短时间内急速放大。欧林雅路线是家纺领域的美特斯邦威，在产品线上又实现了纵横拓展，从毛巾袜子、内衣内裤、文胸吊带、T恤睡衣到浴袍床品，竹纤维支撑起一个相对全面的纺织王国。
其三，聘请陈鲁豫代言，在央视和湖南卫视大打广告，并且配合各大专卖店平台拉开俯冲式营销序幕。这种高举高打的品牌造势结合地面部队的起承转接，最终得以形成合力。
当然，三大板砖并非无根之木，欧林雅培训学院在其间扮演了人才输出的关键角色。在欧林雅，从高管到加盟店主，每年都要接受数次专业培训。因为地处长沙信息相对闭塞，又或许源于企业高速成长对企业家自身驾驭能力提出更高要求，杨秋良对团队学习力十分看重。
他意识到，依靠内部力量显然不能达到治本的目的。比如，你可以对员工开一百次打气会，开会过程中他们可能异常兴奋，但待其回到工作岗位便往往恢复到会前状态——人都是有惰性的，此时的欧林雅，需要的是理性的工具。
多年来，从海尔的OEC管理模式到远大的人才培训体系，杨秋良都率队亲自前往企业实地学习，此外国内一线管理营销机构很多都被邀请到欧林雅现场授课。当然，杨秋良也意识到自己所在的行业有着特殊属性，不管自己的战略系统多么宏伟远大，在执行层面上将细节做得比对手更精、更细，才是王道。
换言之，欧林雅必须总结出自己的一套非常之道。
比如单店赢利能力，六年来杨秋良要求各大专卖店每天进行销售分析，分析指标甚至细化到当天的温度。比如欧林雅发现温度在20摄氏度左右的时候，竹纤维毛巾的市场走量明显高于其他产品;又比如温度高于35摄氏度时，竹纤维夏被又会成为主打。
对于进店顾客，欧林雅还将其进行了具体划分。其包括未确定的对象、可能的销售对象、确定的销售对象、顾客、回头客等五大族群。
比如“可能的销售对象”。这些人的特征是听过欧林雅名字，对欧林雅广告有所反应，这些人往往对欧林雅说过的话持怀疑态度，因此，最佳的销售方案是进行现场演示;
又比如“确定的销售对象”。这些人往往是处于买与不买边缘的人群，他们往往对价格十分敏感，这时候就需要销售员列举竹纤维的特殊属性，给予消费者更多物超所值的证据，一旦触动他们心中的“G点”，那购买行为的产生自然就顺理成章了……
类似这样的销售工具被导入终端，其所带动的销售增长是显而易见的。湖南常德石门县一家43平方米的欧林雅专卖店，2008年12月的销售额是12万元，到2009年1月的销售额一下增长到14万元。零售价55元的女士无感内裤一天最高卖出68条。这样的销售纪录，恐怕连其他一线品牌内衣专卖店都难以达成。
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