说到招工，身为公司总经理的邵龙河笑得有点无奈。
邵龙河所在的浙江汇孚集团，是一家以进出口为主营业务的公司，主要出口产品包括纺织、服装等。他告诉记者，每次过完年，该公司的劳动力成本都要上涨15%-20%，“过年就像‘过关’。”不过，工资涨了，招工旺季也到了，眼下公司仍然存在30%的用工缺口。
邵龙河透露，如今该公司普通工人的平均工资约为3500元(人民币，下同)，已远远超过柬埔寨、越南等东南亚国家800-1500元的水平，甚至高于东欧。
廉价劳动力和较低的人民币汇率，曾是中国外贸的两大突出优势。然而近年来，越来越贵的劳动力，不断升值的人民币，以及来自要素价格更低的新兴市场国家的竞争，让不少从事劳动密集型产品进出口业务的中国企业直喊“压力山大”。
记者在走访中发现，双重压力之下，越来越多的外贸型企业走出了转型升级的突围之路。一些企业选择顺应趋势，推动产业转移。
浙江东方集团股份有限公司总裁何卫红表示，该公司正逐步在美国等目标市场设置离岸仓库，将出口业务前置，节省时间;同时在劳动力、土地等要素更便宜的东南亚国家开办生产基地和办事处，将货源生产后移，以获得新的生产优势。
“现在‘跷着二郎腿’轻松做外贸的日子已经过去了，努力转型才有出路。”何卫红透露，该公司2013年在柬埔寨金边投资建立的服装工厂，全年完成服装500万件，销售额达900多万美元，当年即实现盈利，目前正在扩建;下一步还拟在越南开办印染厂，在缅甸、孟加拉等地设办事处。“未来几年，我们打算把一半以上的产能转移到东南亚。”
除“顺水推舟”之外，推行品牌战略也日益受到中国企业的重视。
长期以来，缺乏知名品牌一直是中国企业国际化过程中“不能承受之重”。危机和压力，倒逼不少中国企业加强了品牌建设，向产业链高端攀登。
“我们的计划是巩固利润率不高的OEM(贴牌制造)，努力做好ODM(原始设计制造)，发展自有品牌(OBM)。三条路并举，让老产业焕发新活力。”广州纺织工贸企业集团总裁谭亚羡对中新社记者说。
这一举措成效初显。在国际经济形势低迷的2013年，该集团的出口额超过15亿美元，同比增长约22%。
除了推动自主品牌走出去，收购国际品牌也是中国企业进入国际营销渠道，开辟新发展空间的重要方式之一。
2012年，汇孚集团收购了一家有60多年历史，在全欧洲拥有1500多家门店的芬兰服装品牌FinnKarelia。在邵龙河看来，FinnKarelia的客户群比较忠实，销售网络成熟，出口服装可借此直接进入欧洲销售终端，比到国外开设专卖店更方便，也更容易为海外消费者所接受。
值得注意的是，收购这样一家知名品牌，公司只花了几十万元，就从9家竞争者中成功胜出。“我们对这个品牌的态度是保护而不是吞并，这赢得了芬兰方面的信任。”邵龙河告诉记者。
据介绍，品牌易主之初，曾有部分客户因不认可“中国老板”而流失，不过现在已经稳定下来。“品牌经营需要耐心。我们认定这条路可以走通，会长期坚持走下去。”邵龙河说。
主营丝绸纺织服装的万事利集团公司则开辟了另一条合作路线。2013年，经法国一家战略咨询公司牵线搭桥，万事利与里昂一家有120多年历史的丝绸企业马克·罗茜启动了战略合作。
根据协议，万事利集团推出的“法国制造”高端丝巾品牌，将由马克·罗茜代工，从原料采购、设计到制造生产的全过程都将在法国本土完成。
公司总经理马廷方表示，与法国成熟企业合作，可以提高设计研发能力，更好地把握国际时尚，缩短和国际大牌的差距。“不能再靠价格和数量竞争，必须以质取胜，走高端路线。”
此外，在巩固美、欧、日市场份额的同时，加大开拓东欧、南美等新兴市场，也成为企业的新选择。
“外贸面临的挑战的确大于以往，但我们始终在以‘小步快走’的态度，不断转型升级。”邵龙河说。
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日本著名学者大前研一以日本近20年的发展历程为研究对象，提出一种社会发展类型的判断，即原本人数最多的中等收入阶层，除了一小部分能往上挤入少数的高收入阶层外，其他大多数沦为低收入或中低收入，原本的中间阶层凹陷下去，变得很小。于是，社会像个被拉开的“M”字，这就是所谓的M型社会。
根据大前研一的统计，去年日本已有八成人口，沦为中低收入阶层。在关键之道创始人张庆看来，中国的整个社会结构还没形成橄榄型就已经逐步呈现M型了，本来很弱的中间阶层在往下塌陷，M型社会正离我们越来越近。
M型社会消费者开始走向两个方向，随之消费者市场也同样向奢华和省钱两个方向挪移，中间价位的商品很难有市场。在省钱模式中，消费者尽可能地寻找低价高品质的商品。因为对处于M型社会中的其中一个阶层，即想得到高品质的东西，但是经济压力使得他们更喜欢低价的产品。这也就是近几年来，快时尚品牌不论在欧美市场还是中国市场都大行其道的根本原因。无论是H&M的设计师加盟、明星代言和限量版，还是优衣库的基本款和高科技面料的轻薄款激发出的市场，他们的产品理念都符合M型社会消费者的消费需求。
对于中国的服装品牌而言，当全行业都陷入库存危机和发展停滞的僵局后，通过并购表面看是一种打破发展僵局的简单办法，但这显然并不是一种可以从根本上解决矛盾的办法。本土品牌与外资品牌的交锋，目前不是输在有多少资源，而是资源怎么用。ESPRIT、佐丹奴等好多品牌，当年都发展到超大体量，但近些年很快就没落了，原因正在于产品创新没有了，品牌风格改变了，就可能失去市场。优衣库当年也是被ZARA、GAP打得快消失了，如今却依靠科技创新的品牌原生动力再次崛起，成为排名第三的快时尚品牌。
中国的体育用品行业这几年面临的库存危机尤其严重，安踏刚刚发布了2013年财报，营收比2012年下滑，其他本土体育用品企业的日子也好过不到哪里去。相反，以迪卡侬为代表的专业体育用品品牌却开始在二三线市场蚕食本土体育用品品牌的市场。迪卡侬代表的是真正的运动时尚，价格便宜，专业性更强，可以满足跑步、自行车、游泳、健身、登山、滑雪等各个门类的运动所需要的入门级的产品。反观中国的体育用品企业，多年一直都是挂着体育的羊头卖休闲的狗肉，产品缺乏竞争力，同质化问题非常严重。
对于这两年服装行业的库存问题，各企业都在积极清理应对，但库存的问题，讲到底还是“品牌原生动力”的问题。开发出适合市场的产品，在合适的时间呈现于终端，产品受到消费者青睐……只有解决了这些属于商业本质的问题，才能真正解决所谓的“库存”问题。
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