(一)企业治理结构欠规范，所有权人缺位
现在很多企业集团公司和控股子公司在财务方面名分实合。根本分不清资产和债权的归属，更不用说它们的资金是如何投资和分配了。在企业集团的财务控制中， 母公司把子公司当成没有成本的提款机。当出现财务危机和经营危机时，又违规为公司作巨额的担保，骗取银行的信用。由于我国国有企业集团的母公司大多是国有 独资公司，所有权人的实际缺位，监管不力，导致内部人财务控制的现象严重。
(二)财务控制集中于事后，缺乏事前预算
根据17年的集团管控经验，视野咨询调查了我国许多集团预算制度，发现未 能得到应有重视，目前，有的集团尚未真正建立健全财务预算管理制度，有章不循、随意更改的现象比较普遍，使预算成为摆设。预算常常只是停留在表面上，较为 薄弱，更为关注年底的利润。虽然很多集团编制了预算，但是却并没有有效监管预算实施过程，更为严重的是一些企业集团并没有建立专门的预算管理机构。此外， 从集团实务分析，财务目标与财务预算有严重分离和脱节的现象。即使不少集团有些不错的财务目标，也制定了一些相关的财务预算，表面看来先进性较强，然而因 企业集团具有较差的管理基础，其编制的预算缺乏可行性。造成了财务目标与财务预算的严重脱节。
(三)集团内部资金运作分散，使用效率低
许多企业集团资金分散没有发挥应有的效应。一方面存在大量资金闲置、沉淀的问题，另一方面却又拿不出钱来调剂子公司资金短缺的问题。一些企业集团内部各 成员公司之间贷款拖欠严重，集团总部爱莫能助。例如：河北省峰峰矿务集团在1999年前由于资金分散，总部没有有效控制资金流，造成集团资金严重紧缺，正 常生产经营活动濒临无法为续的险境。
(四)产权结构和资本结构不明晰
我国大多数企业集团不是市场机制的产物，因此在财务控制上存在资本控制不到位、结构单一的问题。多数企业集团是国有企业集团，资本结构单一，国有股权比 例占绝大多数，不能充分的引入市场机制。再加上中国的企业集团的组建很是特殊，很多集团是在行政拨划的基础上组建而成的，在国有资产向集团公司拨划的时 候，并没有实施科学、合理的资产清核，造成集团决策层无法全部、正确的得知所有企业集团的负债、所有者权益和资产情况。很长时间以来，因为产权关系模糊， 导致资产的流失严重，不能得到有效控制。
(五)企业集团追求多重目标，财务控制弱化
国有企业的目标不仅是利润最大化或企业最大化，同时兼有政府的职能，如扩大就业、维护金融秩序等。不少企业集团是在政府的作用下形成的，这种以好带差“拉郎配”式 的企业集团为日后企业的发展埋下了不少隐患。企业集团领导人一般都喜欢把企业做大，而非作强。因为在企业集团各层高级管理人员中，特别是经理有相当的控制 权，这为各层高级管理人员的不正当消费提供了可能。这种消费把公司的生产性资源转换为了非生产性资源。各自为己利益，无视集团的整体发展。损害了财务控制 的有效实行。
(六)财务人员控制效率低下
视野咨询认为母 公司对子公司财务人员缺乏监控，有可能导致子公司财务人员不能按照母公司负责人的意向办事。一味迎合子公司的经营者，徇私舞弊的现象严重。在财务监督控制 以及日常会计工作过程中，母公司会计主管经常会丧失其独立性以及原则性。乃至于部分主管和子公司的经营者共同实施财务欺诈行为，与子公司经营者合伙来谋取 私利，严重损害了母公司的利益。突出表现为：少数企业经理通过合法或非法途径，利用手中的权利转移、侵吞公司资产及其收益，牟取各种利益。
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