从供应链的角度思考人才的管理。领先企业正将供应链的概念应用于人才管理中，以便对那些“最合时宜”的人才进行更高效的管理。
关注眼前，更要着眼未来，多预测、多模拟。领先企业正往这个“交叉分析”的人才数据库中加入许多高级预测分析和情景模拟的成份，来中和人力规划自身的不确定因素。人力供需预测会因经济、商业和人才市场的情况有很大的波动，基于这点，他们测试了这些模拟情景可能带来的影响，做到了未雨绸缪。
设计一个“好看又中用”的可复制的流程。领先企业意识到战略人力规划是一个不断发展的过程。他们既考虑了短期的，也考虑了长期的需求。他们利用了数据、方法和相应的技术支持，打造了一个可持续可复制的流程。
采用先进技术。领先企业会用技术来将人才和业务成果联系在一起，对人才空缺进行自下而上、自上而下的透彻分析;控制模拟测试;分析现在和未来的人力资源可获得性;提供内置评测工具，让人力规划得以实现“永葆活力”。
着眼实际。在考虑如何才能最好地填补关键位置的人才空缺时，企业难免要做出选择。领先企业会根据客观标准来处理这个问题。为了实施稳健的人力规划，他们也会对人才管理措施做出有针对性的、实事求是的改变。
管组织发展的副总裁早已预计到领导人才的空缺，于是与其他人一起评估哪位员工现在已具备担任领导职位的能力，或者是值得培养。
他们还一起评估外部人才市场里那些掌握了必需的关键技能的人才的可获得性以及相应的成本，并且，他们评估了一些实用的人才管理干预手段，以期培养更多的领导人才以填补企业未来的空缺。
负责招聘的主管在高层的支持下，进行了规划，决定聘请一定数目的经验丰富的工程师。她利用了这个低迷的市场，既聘请到了人才，又为企业节约了费用，而不是对这个全面的招聘冻结危机不管不顾。
看到负责招聘的主管花最少的钱招到了人才，帮助企业打开了新的目标市场，那位业务线主管便开始全神贯注于发展新的业务上了。这个时候，他就完全没有后顾之忧了。
战略人力才规划的“终极目标”是非常显而易见的：填补关键人才的空缺，保证在企业里，在合适的位置上，在合适的时间里，有合适的人各司其职。在这个竞争越发激烈、全球化程度越来越高、越来越多元化的人力市场里，企业在人才需求方面的规划以及其表现，必定是决定其成功或者失败的重要因素。
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