在笔者接触过的经销商老板中， 四五十岁以上年纪的占比最大， 其中不少都有了十年以上的 生意经历，属于资深型的经销商。在这么多年的生意经历中，阅人经事无数，酸甜苦辣都没 少尝，也的确积累了不少东西。于是有些老板认为，这生意上的事情也不过如此，自己都经 历了、整明白了，也都看透了，还喜欢动不动就以资深前辈的身份来指点别人。其实，远没 到那个份上，经历过的事情，未必能明白本质所在，事情的本质不是那么容易看透的。很多 时候，我们在被一些表层的东西所迷惑，更何况事物本身还在一直发生着变化。
在笔者接触过的私营经销商老板中，没看透的事情还有很多，例如看厂家、看员工、看下游 客户。这三个对方是经销商老板几乎要天天面对的。但是，从实质上来说，绝大多数经销商 迄今为止还没把这三方彻底看透，其中具体原因，笔者为您一一道来。
一、 上游厂家看不透
大多数经销商老板也许不认可笔者这个说法。 很多经销商老板已经和上游厂家打了多年的交 道。从驻地业务员、区域经理到历任营销总监，乃至到厂家老板都很熟悉。其中许多厂家人 员的性格脾气乃至爱好，经销商老板都一清二楚，私交关系也不错。许多经销商基于这些现 状，就认为自己对上游厂家很熟悉，没有什么看不透的东西。其实，这些东西是能说明经销 商熟悉厂家的表层，而厂家的内部核心状况，依然一无所知。 那怎么来鉴别作为经销商究竟是否熟悉上游厂家?其实有个最简单的鉴别方法， 就是看你如 何向厂家伸手要费用的。若是采用张口要、伸手要、叫着要、闹着要、威胁着要，拉厂家业 务人员下水一起要等形式，这就充分说明你不懂厂家。那些真正懂厂家的经销商，压根就不 用张口，厂家就会自动的把钱送上门，厂家老板还会关切地问钱够不够用。
之所以会有这么大的差距，就在于对厂家了解程度的不同，具体来说，导致经销商对厂家了 解仅限于表层的原因主要有以下几点：
1、很多经销商自己压根就没有在正规企业的工作经历， 很难理解正规企业内部的运作模式。
2、 经销商对厂家人员熟悉，但是对厂家的系统很陌生，至于系统运作特性就更加一无所知 了。私人关系的熟悉不代表对系统的熟悉。
3、 经销商对厂家的当前状况很熟悉，但对未来发展战略很陌生，不知道这厂家未来三五年 真正的发展意图所在， 厂家的许多工作其实是为未来做准备的， 经销商即便看到了也看不明白。
4、 经销商对厂家的前端部门很熟悉，例如负责销量任务、促销、新产品投放等工作的市场 和销售等部门， 但对其后台管理部门很陌生。 例如人力资源、 部门效益分析、 企业资产安全、 ERP、财务成本核算等部门所知甚少。其实，这些部门与经销商都是有关联性的，但许多经 销商认为这些部门与自己没啥关系。
5、 经销商老板的言行举止是以个人形态为主，一般不太会考虑到层级、程序、形式等方面 的因素。而厂家人员的言行举止更多的是职务形态，非常注重层级、程序、形式等方面的因 素。
6、 厂家人员每天是以工作状态在运行，而经销商老板则是以生意状态在运行。
7、 经销商容易对所了解到的东西产生固化的看法，以为一直都是这个样子的。其实，厂家 是处在持续变化之中的， 而且是整体在变。 今天所了解到的厂家内幕， 可能下个月就过期了。
8、经销商运用的是地区市场策略， 而厂家则要从全国策略和竞争策略的角度出发考虑问题， 双方的视野也差距很大，
9、 经销商的主动学习意识普遍比较淡漠，更很少从预防的角度提前学习，遇到问题就开始 发脾气发牢骚，甚至牵涉到运气风水之类。而绝大多数厂家拥有较为完整的学习体系，从上 到下，持续学习提升，并且还会聘请相关专家进行指导，在很多问题还没发生时，相关的解决方案就已经研究出台了。
10、 厂家想的是资源整合能力，通俗点说就是怎么借别人的钱来做事情，而经销商一直在 盘算的是自己还有多少钱， 这么点钱能做什么事情。 至于别人的钱在哪里， 如何借， 如何用， 经销商老板们极少考虑。 此外，厂家和经销商之间还存在许多差异，但经销商老板们往往认为，自己都明白这些差异 所在，也能把厂家看得明白。就是因为抱着这样的想法，经销商老板们才不会去深入持续地 研究厂家。对于厂家内部的运行机制、未来发展策略、当前主要问题点、结构型的软肋在哪 里等等，这类关键性的问题，仅仅简单地按照自己的思维和理解模式来看待厂家，其实未必 能看透。
二、员工看不透
老板对自己的下属员工看不透，即便是天天都在一起了，即便已经管了十几年的员工，照样 看不透，而且是越来越看不透。天天在一起的员工咋还会看不透呢?其实，这是两回事。 当然了，很多老板很固执地认为，自己管了这么多年，不一样带着员工把生意做这么大吗? 若是看不明白员工怎么能管理到今天的。其实，这吃饱和吃好是两回事，再笨的方法也能管 人，但关键看两点，是不是越管越轻松，是不是创造了越来越高的绩效。 当前私营经销商老板的人事管理水平尚处在一个初级阶段，许多业绩问题、效益问题、发展 问题、竞争问题，其实归根结底都是经销商老板的人事管理问题。人事管理问题的前期就是 能否看透员工。那么，绝大多数经销商老板看不透员工的原因出在以下几个方面：
1.以老板的思维看员工。老板们常称自己当了十几年老板，管人管了十几年，其实问题恰 恰出在这个方面。试想一下，老板当了十几年，也就是说不打工已经十几年了，哪里还能体 会到打工是个什么感觉?脑袋里剩下的， 已经是完全的老板思维了， 也只能以老板的思维角 度和价值观来看待员工了。至于员工的脑袋里在想什么，老板们要么压根不去想，要么自己 主观猜测一些，而这个猜测还是建立在老板自己的思维模式上的。
2.把员工简单化。老板们往往认为自己是复杂的，多年来经历了许许多多的风风雨雨，有 着很深厚的积淀，而员工则要简单得多，毛头小伙子一个，阅历单薄，脑子简单。以自己的 智力对付员工，那还不是游刃有余?大错特错!人都是复杂的!老板有多复杂，员工就有多 复杂! 千万别想当然地以为阅历单薄就是脑子简单， 何况他们也都是在社会上闯荡过的成年 人呢?无论是管理还是商业合作，把对方简单化都是大忌。
3.管理的提升不是简单的叠加。以前公司小、人少，老板也就管那么三五个人，觉得管人 也就这么回事，没什么难的。渐渐公司大起来了，人多了，从三五个人发展到三五十人的时 候， 老板的管理思路还是停留在管理三五个人的状态。 对于员工数量的增加对管理带来的影 响，老板们往往是用简单的叠加来看待的。其实，员工数量的增加对管理的影响绝非是简单 的管理数量的变化，而是根本的管理思想都要相对应地发生变化。再者，公司在创业阶段和 守业发展阶段的管理风格又不是一回事，但对于很多经销商老板来说，具体该怎么变，向哪 里变，又无从知晓。干脆，就用现有所能使用的管理方法先这么管着再说吧。
4.老板和员工之间的理解不对称。世界上一切矛盾的根源都是来自于这个理解的不对称， 老板和员工之间的理解不对称怕是最多的了。例如，老板是看趋势决定投入，而员工是看结 果决定投入;老板是追求价值的长期体现，员工追求的是价值的短期兑现;老板通过克服一 个个困难而获得经验，员工通过遇到一个个困难而学会如何回避问题等等，诸如此类。老板 和员工之间在很多方面的理解是截然不同的，并且，随着老板的生意越大，与员工之间的差 距也就越大。 总而言之，老板和员工之间，存在着诸多的差异和不同，并且，双方都是只从自己的角度出 发看待问题。从这个角度而言，老板也的确难以看透员工，除非老板能定期出去打份工，亲 身体会打工的滋味，不然，坐在真皮老板椅上面是很难想明白员工究竟该怎么管的。
三、对下游的客户看不透
一个好汉三个帮，一个大经销商下面也离不了众多的二批商、三批商的支持，甚至是支撑。 但是，对这些下游客户同样也存在个管理问题。究竟怎么管才是有效的，才是对生意的运行 和发展最有帮助的， 这同样是摆在老板们面前的难题。 从表面上来看这些下游客户与自己是 合作关系，但其实，也是一种利益争夺的关系，双方都想让对方听自己的话，都想把自己的 利益最大化，尽可能的向对方转移自己的经营成本和经营风险。甚至，经销商老板们想方设 法从上游厂家那里弄来的市场资源，很快就又被下游的客户们弄去了，经销商白忙一场，啥 也没落下。这还不算，更要命的是，这些下游客户还动不动把各经销商进行比较，说某某品 牌经销商更为大方，政策更优惠，产品更好，结算更宽松，导致经销商们之间互相攀比，乃至互相拆台。
经销商老板对这些下游客户可谓是又爱又恨， 卖货离了他们不行， 可眼看着自己的利润也被 他们软硬兼施地弄了去。可即便到了这个程度，下游的客户们还不领经销商的情，似乎这都 是经销商应该做的。 之所以会出现这么多的下游客户管理问题，根源也简单，就是管理的方法出了问题，管理方 法之所以出问题， 就是没有建立在对下游客户充分了解的基础上， 也就是对这些下游客户看 不透。
当前，经销商们管理下游客户的方法基本上都是围绕着产品的销售为核心的，例如销量、结 算、产品本身的利润、 市场资源、 费用支持、 返利、 产品品牌给客户带来的正面影响力等等。 并且， 众多经销商管理下游客户都是建立在这个产品基础上的， 这就导致了严重的同质化问 题，大家的管理手段都一样，那二批商们自然要挑肥捡瘦，结果导致了经销商们对二批商的 投入力度越来越大，直到把自己整成搬运工。
无论再小的一个二批商，都要通盘考虑这些问题，积极寻求解决问题的方案，甚至，这些问题 的重要性已经超过了产品利润问题。但是，经销商老板们却看不到这些，只是一味的把产品 问题抓住不放， 花费大量的心思在产品层面与下游客户沟通， 却把真正能抓住下游客户核心 的问题放弃了，这也就是没看透下游客户真正的状况，以及他们当前真正要什么。 这里只是简单分析了经销商老板的三个看不透。除此之外，其实还有更多的看不透，也就是 因为这些看不透，导致了大量经销商挂在嘴边的生意难做、钱难赚、人难管。都看得透也不 见得马上就能改善生意状况或是管理状况，但是，起码为怎么做、怎么管指引了一个方向， 打下一个基础。
来源：
