实际上，我们在帮助企业确定业绩考核指标的时候，都会先对客户进行战略梳理。战略梳理的过程中，要先确定公司的发展目标。而战略梳理的真正目的是寻找到支撑这些目标的公司内部核心能力。以这家企业为例，仅仅给员工一系列数据指标，比如合同额、回款额等，并不能带给员工行动上的指引。而企业真正获得客户青睐的原因是客户服务水平、专有的技术能力的运用与增长等。这些指标员工不知道也不重视，白白浪费了公司原本的优势，使得员工甚至会花成本来购买业绩。这样的做法就完全违背了公司发展的初衷。
针对A企业的现状，我们认为，重点应强调公司基于未来的发展所确定的商业模式。在这个商业模式中，主要的构成包括基于企业价值链的盈利模式、客户价值主张以及与之相适应的关键能力。那么公司在发展过程中就是要针对这些内容提出自己的业绩目标。
从客户价值主张的角度看，在实际操作中体现在客户选择产品或服务时的几项关键指标，例如客户在采购产品时主要关注的有质量、售后服务、价格、品牌等方面，那么客户在选择供应商时也将从这几个方面进行考察。所以我们需要厘清，区别于竞争对手的地方究竟是什么?如何做才能满足更多的目标客户的需求?而为了这个独特的价值主张，我们究竟积累了什么样的能力使得客户能够得到不断的满足?
过去，这家公司的员工大多不知道自己的目标客户是谁以及他们因为什么需要我们。在吸引客户的过程中都在使用非正常的手段，比如靠关系、靠一些不太合法的商业手段等等，而这些手段都是与企业的核心能力无关的、别人也可以采用的。在这样的竞争手段下，企业根本没有真正意义的优势可言。也就是说，当我们采用这些手段将客户吸引过来之后，很快就会有竞争对手用同样的手段“撬走”客户。同时，这些做法，也将客户市场引向了错误的方向。
事实上，A企业在长久的发展过程中，继承和发展了一系列领先的专有技术，正是这些技术构成了企业不可复制的客户价值主张。而竞争对手已经意识到了，并且不断地用丰厚的待遇挖走A企业的这类技术人员，反倒是企业内部并没有真正意识到这个问题。
我们在调查中发现，以前空洞的业绩指标，与A企业突出的专有技术能力缺乏相关性，公司管理者制订的内部流程以及业绩导向没有强调“核心力”的维持与提升，白白浪费了自己的优势。
因此，我们认为：不仅要保持和提升突出的技术能力，使得这个区别于竞争对手的优势成为客户选择的一个重要理由，并且需要不断根据客户需求的提升改造A企业的产品与服务流程，才能够让这些客户紧紧围绕在企业周围，才能够让更多相似的客户寻找A企业作为供应商。
想要走出绩效激励失效的瓶颈，要明白，业绩管理的作用最重要的不是薪酬分配等人事决策，最重要的目标是保证员工的努力方向与公司的战略保持一致。只有将业绩管理指标变成了行动的方向与指引，才能够使员工朝向我们的战略目标前进，才能够成为真正拥有激励作用的机制。
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