提到奥特莱斯，如今全国各地大大小小已经达近400家之多，随着“野蛮式生长”的同质化现象越来越严重，加之各个奥特莱斯之间缺乏规范的经营体系，导致各地奥特莱斯的经营状况良好的并不多。所以只有跳出传统的、固有的、粗放式的经营模式，才能给奥莱体系带来在国内的运营生机。
自2010年起，首创置业谋求战略升级，全力挺进奥特莱斯商业地产领域，打破单一的服装消费模式，打造奥特莱斯产业综合体，即整合购物、餐饮、娱乐、休闲、度假、居住等功能为一体的综合体模式。
奥莱实现综合体模式
在商业地产竞争白热化的今天，核心竞争力的打造成了许多商业地产开发商的取胜关键。万达的快速复制、华润的精耕细作、凯德的商业资本运作，都帮助企业脱颖而出。作为早在2003年香港上市、2010年就转型商业地产的首创置业也不例外，他们打造的核心竞争力就是奥特莱斯产业综合体。
谈及打造奥特莱斯综合体的初衷，首创集团董事长刘晓光回忆：“几年前在一次出差去美国时，一位同行在当地的奥特莱斯一次性购买了50条裤子，这位朋友的举动让我颇为惊讶，而他跨洋运裤子的理由很简单，只因这些裤子在中国卖1000多元人民币，而在当地只需要20美元，因为这些大多是过季、过时或断码货。像我穿的一件登喜路西服，在中国买需要1.6万元人民币，在香港买是1.25万元，在折扣店买是三四千元。”刘晓光感慨，如果能在国内以便宜的价格买到，就不用在国外出差时大包小包往回带东西了。
中国人口众多，必将是奥特莱斯的一个巨大的市场。刘晓光萌生了同奥特莱斯合作的想法。时值国内房地产调控政策紧密出台时期，房地产企业面临转型。零售业的强大购买力使得商业地产需求旺盛。“我们一直在寻找新的商业业态，到底什么模式能带动更大的人流、提供更多的税收、安排更多的就业，使城市有可持续发展的概念，这是我们当时思考的问题，也是我们一直在寻找的业态。”刘晓光说。
而首创置业最大的优势在于综合营运实力突出，擅长多种物业类型的开发，而奥特莱斯产业综合体模式，是把奥特莱斯、购物中心等商业业态和居住办公、酒店、特色产业等整合在一起的城市新中心。
于是，2010年首创置业与奥特莱斯(中国)公司共同投资建设的世界名牌折扣店北京现代服务产业园举行了奠基仪式。刘晓光坦言，首创置业要打造的奥特莱斯产业综合体模式，不是单纯的奥特莱斯，更不是住宅，它将实现吃、喝、玩、乐、购等多种功能的融合，是最国际化、最有效率、最人性化的整合，这是首创置业必须要做成的模式，也是最先可能成熟的模式。而未来，首创奥特莱斯品牌以及呈现出来的国际时尚新生活就将是刘晓光的这种思想的精华。
综合体模式全国化
当然，对于首创置业来说，北京首创奥特莱斯的亮相，犹如一剂助推剂，极大地加快首创奥特莱斯产业在全国的布局与发展。2012年5月，首创置业单独在江苏昆山取得了一个奥特莱斯综合体项目。在首创置业年报的公告中也写道，在业务发展模式上，集团继续探索土地开发和房地产开发相结合的“住宅+新型业务”模式，意在充分挖掘地产价值，满足消费者多元化的需求，而最先提及的就是要全面推进“住宅+奥特莱斯”业务线。可以想象，首创奥特莱斯将追随首创置业的扩张路线不断展开。
刘晓光强调，首创置业的定位就是做最有价值的公司，保持中等偏上的规模，坚持综合营运，嫁接多种产业价值，致力于推动城市价值的提升，并构架好国际化的商品供应渠道和国际化的商业运营机构，将产业融合的项目进一步精细化运作。“很幸运，我们在几年前就已经开始创新转型，在这一点上我们比一般的企业要多一些优势。”
在区域布局上，首创置业致力于实现聚焦重点发展的策略，继续偏重集团较有优势的区域，立足一二线城市成熟市场，加大如成都、北京、天津、重庆、沈阳、西安等市，以及长三角地区的投资规模。
首创奥特莱斯未来计划在核心城市的核心区域以及经济发达的二线城市继续布局，这意味着更多的以奥特莱斯为引领的城市新中心将矗立在中国版图，并更有效地助力中国城镇化进程。
“可以说2014年将成为首创奥特莱斯战略布局的关键性一年，通过在中国重点经济区域的布局，奥特莱斯综合体将聚集人气，为周边业态发展带来无限潜力，为区域经济注入活力，并构建一个以奥特莱斯为引领的、拥有复合功能的城市新中心，同时带动其他产业集群发展，并将在促进城市发展、完善城市功能、拉动产业升级、促进就业、增加税收等多方面带来强大而持久的推动力，成为各区域经济发展的加速器，为中国重点经济区域的城镇化进程添砖加瓦。”刘晓光认为，随着首创奥特莱斯独有的创新产业模式在全国逐步深耕，一场中国商业地产的变革即将来临。而首创奥莱产业综合体与中国城镇化发展紧密捆绑所产生的化学效应，也将为中国城镇居民的生活带来新的选择、新的变化。
品牌建设国际化
在刘晓光的话语中，足可以感觉到首创所打造的奥特莱斯综合体势必要走国际化的路线，除了模式改造区域国际化，品牌国际化更是其强调重点。
在国际化品牌战略的征程中，刘晓光始终告诉自己要立足坚持的理念：“我们一定要坚持国际化进程，我们一定要坚持在全球一体化的过程之中，本土企业不能落在后面，我们要融入全球一体化的这种循环链条之中。”刘晓光坦言他每每参加达沃斯论坛都很有感触，上千个跨国公司共聚一堂进行交流。让他深切感到本土企业在世界范围内整体实力略显弱势，还需要更漫长的培养。刘晓光用兔子和骆驼比喻中国企业和国际企业的差距：“我们是兔子，三天不吃草就死了;而他们是骆驼，七天七夜不吃草也能活着。
而将首创集团打造成全球化的企业，一直是刘晓光的梦想。他认为，在国际体制下锤炼过的企业，才算是真正的企业。“拿出中国的企业摆摆，哪些是敢在那个大锅里煎熬的?没有。这需要有战略眼光、约束机制以及国际市场观念。”
“好的企业一定是国内和国外两个市场都能把握，中国很多企业还仅是在自己家里练练，不能融入国际化的成本链和价值链之中，竞争力还是有问题。”刘晓光希望借此机会将首创集团带入国际化市场。
一直以来，首创奥特莱斯综合体一直在探寻有国际商业运营机构参与;有近百个国际品牌加盟;能够提供更低的折扣;有国际品牌折扣货品的长期专供渠道;引进一些广受欢迎的国内知名品牌等更多突破。“在奥特莱斯产业综合体项目上，还要借鉴过往的经验和教训，比如要与最专业的国际运营管理机构合作，组建专业的商业管理团队;要精雕细琢，要掌握商业核心资源，引进优秀的品牌，做好充分的营业准备;同时做好商业一定要遵循商业的规律。”刘晓光强调。
为此，每个首创奥特莱斯项目也都组建了对该区域商业形态十分了解的强大的商业管理团队。负责商业的选址、规划，国内品牌的招商，后期配合国际品牌运营机构做好首创奥特莱斯的运营管理工作。
刘晓光强调，在商业运营层面，首创的角色是品牌资源整合商，与世界最优秀的多家商业运营管理机构合作，构建一个品牌资源的整合体系。
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