一、南辕北辙(没有弄清所需要进行的品牌延伸的性质)
实际上品牌延伸有两种不同的类型，一种是纯粹的产品延伸，不包含任何品牌资产的转移，只是从一个产品发展到第二个产品，比如海王的延伸到就是这样。这种延伸比较适合于那些没有品牌基础的企业进行产品多元化(因为没有品牌基础就谈不上品牌的转移)，在这种延伸中主要考虑的因素应是产品的相关性，产品的关联程度越小越应该考虑使用独立品牌。海王的问题就出在这里，明明自己在推出“银得菲们 ”之前就根本谈不上有什么品牌历史和品牌影响，却偏偏要采用“主副品牌”的结构，“主品牌”在自身为零的情况下哪里会对“副品牌”有其策划人自吹的“用主品牌拉动副品牌，通过副品牌反哺主品牌，形成良性循环”的结果出现;而且其产品本来的相关度是比较低的，是可以分散风险的，偏偏弄了个“主副品牌”人为地去制造风险，结果搞得是“一损俱损，全军覆没”。
二、误入歧途(品牌延伸到了危险的行业)
单有正确的延伸模式也是不够的，行业本身的影响也至关重要，就好比再好的马，你把他丢在泥潭里，不但跑不快而且还会越陷越深。拿长虹来说，品牌延伸是对的，单一品牌的模式也是对的，但延伸到空调、DVD上就是不成功，问题在于品牌延伸选择的行业不对，空调行业的市场增长在放缓、盈利能力在下降，而竞争在加强，领导品牌的集中度越来越大，这种格局即便有强势的品牌资产也是难以突破的。想当年格兰仕要从微波炉延伸到空调“彻底打破空调市场格局”，结果怎样，还不是和长虹差不多。所以光方向对也是不够的，得路也走对。
最适合于进行品牌延伸的行业应该是成长型的行业，而非成熟型的行业，如果你不幸进入了一个成熟型的行业，你必须通过市场细分找出一个成长型的区隔市场，否则再有实力也可能“折戟沉沙”。比如海信进入空调业时实际上时机也不太好，但他并没有硬拼硬打或随波逐流，而是通过市场细分找到了富有潜力的变频市场，结果通过扛起“变频革命”的大旗一举跻身前列。
三、各自为战(延伸各品牌之间缺乏协同效应)
品牌延伸除了要求每个品牌都活得很好之外，更要求能够寻找出之间的协同关系，各自为战是容易被各个击破的，缺乏协同效应的品牌延伸有可能导致“其兴也勃，其亡也忽”。
四、自生自灭(缺乏内在的品牌延伸管理体制)
很多有品牌延伸行为的企业都极为重视品牌战略的规划和品牌延伸的传播推广，然而却忽视对内部支持体系亦即品牌延伸管理体制的建立完善。内部体制的“缺位”必然使得品牌无人负责呵护，策略得不到长程持续的贯彻，结果再好的规划也势必落在空处，不在实处。
五、一视同仁(在品牌延伸的过程中没有侧重点)
有些企业会走另外一个极端，既然每一个品牌都需要精心呵护，那我就一视同仁。实际上不同的品牌对企业的贡献不同、发展的前景不同，必须区别对待，平均绝对不等于公平。
我们应该在历史业绩和未来预期基础上将品牌从最高到最低进行排序，据资源配置的优先权将品牌进行排名，并决定每一业务单元的战略姿态应该是侵略性扩张、设防和保卫、彻底修理和重新定位，还是收获/剥离，在必要的时候还要通过改变品牌组合的构成，将公司资源转至有最大机会的领域。
品牌延伸之所以难，是因为它不仅仅是品牌问题，还涉及到营销问题甚至战略问题。抱残守缺或以偏概全都会使品牌向“绝地”延伸，“盲人骑瞎马，夜半临深池”，不亦险乎?
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