哪个企业是走出去的成功者?怎样才能真正的“走出去”?成功“走出去”的下一步要做什么?这些问题，一直是中国企业界关注的话题。
事实上，中国纺织服装企业在对外投资的历练中，既有成功的案例，也有失败的教训，并逐步积累起有益的经验。通过对几家成功“走出去”企业的管理模式对比，我们不难发现，本土化是国际化公司必须面对和要解决的问题。外国的公司到中国来，用的工作人员多是中国人。自然，中国企业走出去，也需要做到这一点。当然，这需要一个过程，因为国家民族间的文化有很大差异，若要按照当地人的风俗和法律法规去工作，就必须要起用当地员工，实现本土化。由于本土化比较难以操作，且存在较大经营风险，因此有的企业对此持怀疑态度，认为没有必要。但是，本土化的的确确能够帮助企业实现品牌战略。
1、雅戈尔：创建顶级设计团队探寻国际元素
时间 2001年
地点 日本
代表企业 雅戈尔集团股份有限公司
出走原因 日本(株)晃立公司拥有先进的后整理技术和配方，宁波雅戈尔晃立服装水洗有限公司的成立对雅戈尔参与国际市场、开拓国际业务意义重大。
管理模式 日本的服装消费80%都要靠进口，但日本的资本比较充足，可与他们进行资本合作成立合资企业，且文化差异不大。此外，日本企业的员工稳定性高，对企业也极为忠诚。公司联袂日本W.GAME公司推出了GY品牌。在运作方面，GY品牌通过培养具有日本式服务水平的时尚顾问来实现全新的个性销售模式。
在国际化过程中也会碰到一些困难，主要是国际化的流程问题。很多企业只想通过联营把自己嫁出去，找到一个好婆家。雅戈尔公司则相反，他们是在找一个好的销路和稳定的销售渠道，并且不断学习别人的经营思路和管理方式，最后还要走自己独立自主的道路。在合资当中也是一样，不仅引进资本、技术，更重要的是引进管理的思想。这样不仅使我们的资本得到扩大、设备得到更新、技术得到提高，更重要的是经营思路发生了一个很大变化。
最新进展 公司走出去的第一步是开拓日本市场;第二步主要是欧美市场。侧重点不同：日本以合资为主，欧洲以引进技术为主，美国以消费为主。因为欧洲是著名服装的发源地，现在全世界都崇尚欧风，其面料的开发、产品的设计与创新等方面都代表世界潮流，所以公司在合作过程中消化、学习他们的一些理念。近期公司在东京、米兰、意大利等世界多个地区创建了顶级的设计团队，探寻国际时尚元素，并运用到服装设计中来。
2、山东新光：参加国际知名展会开拓新客户
时间 2003年
地点 南非
代表企业 山东新光实业集团有限公司
出走原因 南非与欧盟签订了“贸易、发展及合作协定”。根据协定，欧盟将在10年过渡期内对从南非进口的95%的商品实现零关税，纺织品于2006年将全部取消关税。因此中国的毛毯出口南非市场具有独特的优势。
管理模式 企业到非洲创业，不仅要有能吃苦、能战斗、敢打必胜的精神，还要融入非洲当地文化，注重中非友谊，最重要的是要有产品创新和管理创新的机制。南非当地主要生产部分机织涤纶毛毯(其余主要进口自土耳其)，几乎所有的腈纶亚克力和拉舍尔毛毯需通过进口来满足市场需求。目前，世界上腈纶毛毯产品主要来自中国，发达工业国不生产毛毯，一些发展中国家由于技术和生产工艺落后，生产的产品质次价高，也无法参与国际市场竞争。南非毛毯主要从中国进口，新光公司在南非设立毛毯公司，把国内生产的半成品运往当地，加工后直接销售，使产地销变身销地产，产品进入当地连锁店、超市和批发市场，并辐射周边国家和地区，占据了南非40%的市场份额，企业运营成本大大降低。目前，公司在南北半球都拥有生产线和销售团队，解决了困扰毛毯生产和销售的季节差异问题，实现淡旺季市场互补。此外，公司还投资兴建了污水处理系统和油烟净化装置，采用先进的废水处理和回收设施，达到了废水零排放，油气净化率达到90%以上。
最新进展 公司在实施走出去的过程中，积极开拓国际市场，参加广交会及美国、欧洲、中东、北非等知名展会，稳定外销市场原有客户，积极发展新客户。
3、滨州亚光：通过网络对接实现同步研发
时间 2004年
地点 美国
代表企业 滨州亚光家纺有限公司
出走原因 企业目标定为“世界的毛巾看亚光”，“文化亚光、现代亚光、科技亚光”是支撑亚光国际化的三根柱子，其中文化亚光的范畴就是建立学习型组织，打造国际化团队。
管理模式 公司聘用了原大炮公司的技术总监为公司总设计师和美国公司总经理，聘请了原澳洲最大连锁集团Woolworths的采购经理为公司销售总经理，打造了一支国际化、本土化的团队。现在美国公司已经拥有12名本土员工。公司认为在国外市场上进行运作，进行全球布局最好是本土化。因为当地人对当地的市场更为敏感，对流行趋势的把握也更加准确，而且能融入到当地文化中。公司目前在美国和澳大利亚的营销和设计人员基本上都做到了本土化，这样更有利于了解当地的市场需求，能有针对性的开发出适合当地人需求的巾被产品。此外，海外设计和研发人员根据国际最新流行信息及家纺产品的特点设计出产品初稿，并通过网络对接与公司总部实现同步研发，保证了在最短时间内将产品推向市场。
最新进展 公司近80%的产品都销往国外，目前已在美国和澳洲注册了公司。2013年，仅美国市场就实现了1.2亿美元的销售收入。近年来，公司逐步由简单的复制客户样品，靠竞价获得订单，转变为客户接受、销售公司自主研发、具有自主知识产权或品牌的产品，这种转变给公司带来的是长期稳定的订单和较好的经济效益。目前公司的LOFTEX产品在美国包括沃尔玛在内的几千家零售商店中销售，同时也在多家高档百货商店中销售，在国际市场上树立了良好的中国企业形象和品牌形象。
4、兰雁集团：近期不打算在孟加拉开设工厂
时间 2004年
地点 孟加拉国
代表企业 兰雁集团有限责任公司
出走原因 公司为了开拓广阔的国际国内市场，构建多元化的市场体系，在孟加拉等国家或地区注册成立了兰雁纺织服装有限公司，直向国际市场窗口和销售前沿。
管理模式 孟加拉国对牛仔面料的需求非常大。10年前，孟加拉国当地生产的牛仔面料只能满足其30%的需求，其余70%依赖进口。不过近些年孟加拉国的纺织行业在迅速发展，如今其对高端牛仔面料的进口需求有所提高。公司通过设在孟加拉等国的代表处，来接单并了解一线信息，由过去的顾客来样变为公司推样。以往顾客拿来一件服装，公司就按照他们的要求来提供面料，现在公司专门成立了样板车间，从水洗到后整理都在一个车间内，便于向顾客展示和推荐新产品。孟加拉国原产地的成衣出口到欧共体国家是低关税或者零关税，而中国出口产品到这些国家要被征收13%的关税。此外，孟加拉国的劳动力成本是中国的1/4，孟加拉公司中的本地员工占到50%。通常公司会对遴选入库的人才和生产一线员工进行各项技能培训，但孟加拉国员工的整体工作效率很低，对于这里的工人，严格理性的管理未必起作用，只能是勤加督促。
最新进展 近期公司不打算在孟加拉国建造工厂，开设工厂要考虑很多因素：如人员管理，基础设施建设，该国的能源问题是建厂的一大阻碍，孟加拉国没有稳定的电力供给，若采用燃气发电，须向孟加拉国家能源局申请，管道连接是一大难题，若采用燃油发电，成本会大大增加。另外孟加拉是最腐败的国家之一，隐性成本和办事效率需要慎密考量。
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5、波司登：寻求高端外套品牌公司收购交易
时间 2005年
地点 英国
代表企业 波司登集团
出走原因 在海外市场开设零售店、旗舰店是展示品牌形象、迅速提高品牌知名度的关键一环。
管理模式 在80家连锁店当中，公司只派了3名有国外教育背景的高层管理者，其余人员全部在英国本地招聘，公司聘用了两位从业经验丰富的英国设计师。波司登伦敦系列产品不同于波司登在中国销售的款式，除了羽绒服、休闲外套是波司登中国工厂生产的，其余大多数产品是在欧洲工厂、按照欧洲人的版型生产的。公司认为赢得海外市场的关键是从设计、生产、市场推广、销售各环节都围绕欧洲市场，紧贴本地客户的需求和口味。营销环节上也处处针对欧洲人的口味，如宣传片突出人和自然的和谐，在目标客户最喜爱的媒体上做广告等。另外，公司还经常邀请国际知名设计师作研究指导并选派优秀设计师到法国、意大利学习考察，感受国际流行趋势。公司认为要打造一个国际品牌，最好的办法就是通过国际合作，让国际知名的设计师参与进来，将中国员工派出去学习，以此来不断提升自己。
最新进展 公司更看重长期目标，而非短期利润，目前在英国销售情况符合预期。公司于2013年10月中旬收购了一间英国服装连锁公司，交易接近完成。该公司在当地拥有80间分店，可藉其网络销售波司登的羽绒服。但该英国服装连锁公司属于私人持有，目前处于亏损情况。另外，公司正与多家高端外套品牌公司进行初步洽谈，希望寻求收购交易。公司认为若国内游客前往欧美旅游时见到其品牌门市，有助于提高销售和知名度。
6、申洲国际：柬埔寨生产基地二期产能扩张
时间 2005年
地点 柬埔寨
代表企业 申洲国际集团控股有限公司
出走原因 欧洲和美国对产于中国内地的纺织品服装的进口均有配额限制，设立柬埔寨公司减少了配额因素对集团订单的影响。其次，部分国家或地区由于政治因素，使中国内地公司不能与之直接发生贸易，柬埔寨公司能解决这一问题。
管理模式 由于经济落后，柬埔寨劳动力成本相对较低，工人月工资是180美元。虽然劳动力成本低，但与中国工人相比，当地工人的工作效率只有60%。公司十分重视员工培训，培训包括规章制度和技能培训两部分内容。当地员工很多来自农村，对本国法律和工厂规章制度不甚了解，因此工厂专门针对工资、加班政策、员工的权利和义务进行培训。而针对更为重要的技能培训，工厂采用中方员工教授当地人，当地人再教当地人的方式培训零基础的工人。目前，工厂主要招聘对象都是当地大学生。工厂中的管理层大部分也都是本地人，少部分是华侨。这为企业融入当地社会起到很好的推动作用。公司除了高层是国内外派外，更多的是培养当地员工成长为管理层。此外，公司也通过设立柬员工困难救助委员会、提供免费工作午餐等措施提高员工福利。
最新进展 公司计划在柬埔寨及安徽的生产基地进行第二期的产能扩张，在工人完成培训后(通常需要3~6个月时间)，估计公司在2014年的产能可有10%左右的增幅。此外，公司还在越南建设了工厂，预计于2014年年底完工，此工厂主要用于纺织生产及漂染，越南当地具有较低的人工、棉纱及水电成本优势，工厂的面料成品可提供给公司邻近的柬埔寨成衣厂。
7、天虹纺织：规划投资4亿元到乌拉圭建纺纱厂
时间 2006年
地点 越南
代表企业 天虹纺织集团有限公司
出走原因 在中国生产成本持续上升的压力下，公司改变策略，决定到各项生产成本较低的越南投资办厂。公司把在中国进行低成本并购的策略转为在越南建设新工厂扩大产能的策略。
管理模式 越南子公司约有5000名员工，其中约有60名技术人员、财务以及高层管理人员是从中国派遣的，其余包括厂长、现场主任以及一线员工均聘请本地人，工人工资超过越南对一类企业工人最低工资标准(一类企业最低工资标准约为每月1500元人民币)。车间纺纱设备先进，以经纬纺机设备为主，同时采用美国HVI纤维检测仪器和数字信息化车间监控体系。纺纱采用三班三运转，纺纱原料为美棉。在管理创新上，集团在各子公司实施“人才本地化、效益本地化、发展本地化”的营运管理模式，建立企业、员工和当地政府的鱼水关系和共同利益，带动地方纺织行业的发展。此外，公司注重品种创新和技术创新，设立企业“品种研发中心”，针对前沿市场需求，追求纺织品的外观及内在质量提升。
最新进展 公司投资25亿美元在中越边境建立工业区，于2013年年底启建，区内将建有高精密度供应链管理系统及废水处理设施，招商对象是希望将生产线移往越南的中国企业。此外，公司还计划到乌拉圭投资4亿元人民币建纺纱厂，第一阶段预定在2014年完成，年产量为2万吨。前往乌拉圭设厂不仅可让公司免于缴付各主要市场对中国出口产品征收的反倾销税，也有助于了解快速时尚的美国零售业的需求变化。
8、山东如意：斥百亿将建巴基斯坦最大棉纺基地
时间 2011年
地点 澳大利亚
代表企业 山东如意科技集团
出走原因 收购成功后，如意集团不仅获得稳定的、高品质的棉花来源，还将在澳大利亚棉花生产和出口定价上赢得主动。
管理模式 为控制原材料成本，2013年，公司收购了澳大利亚和新西兰的羊毛科研、生产、贸易企业集团伦普利和WSI羊毛公司。另一方面，2013年，公司又收购了英国1883年成立的皇家御用精纺企业和英国哈里斯花呢公司。公司提出“通过科技进行现代制造”，尤其体现在“用科技代替人力”。例如，澳大利亚昆士兰州高端棉花基地，有两个县大小的一块棉花基地，管理人员仅有25名，机械化程度非常高。在国内，原来一家10万锭的毛纺厂要7000多名工人，公司通过引进自动化设备，同样规模的毛纺厂，现在仅需要1500名工人，而且效率大大提高。公司的下一个目标是在新建的工厂里(10万锭)只用200人，这样可节省大量的人力成本。公司重视科技研发及自主创新。公司先后与国内外大学及研究机构开展技术合作。与澳大利亚迪肯大学合作成立“如意迪肯纺织材料研究中心”，与澳大利亚联邦科学院合作，成立“羊毛深加工技术研究中心”。
最新进展 2013年，公司收购了澳大利亚库比棉场。2013年临近尾声时，公司与巴基斯坦知名的上市企业马苏德纺织公司签署合作协议，控股该公司，并将斥资百亿在巴基斯坦投资兴建该国最大的棉纺服装产业基地。
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