电商是不可逆的大趋势，但对于传统企业来说，要从公司构架甚至整个供应链上匹配新的电商模式，必然要经历痛苦的改革。另一方面，电商经营成本的急剧上涨、各个品牌从线下转移到线上的再次竞争，都让传统鞋服业有着骑虎难下的感触。如今，对于这些企业来说，要改变的已经不仅仅是传统的制造业模式，对现有的电商模式也需作出变革，才能在电商红海中杀出一条血路。
【案例】
南极人的“快一步”
在传统鞋服行业，很少有做到线上线下双龙头的企业，而南极人就是其中的佼佼者。在去年行业还未回暖的情况下，南极人却在订货会上取得了50亿元的订单，再次宣示了其行业霸主的地位。而更为难得的是，南极人如今的线上份额已经超过了线下，去年双十一当天销售过亿，在品类中更是遥遥领先，让其成为传统行业电商突围的典范。4月17日，在参加2014中国鞋服行业电商峰会时，南极人董事长张玉祥表示，这些都得益于南极人从传统企业转型互联网经营的战略规划，而在这个规划中“先人一步”的思维成为南极人成功的关键。
快速转换商业模式
成立于1997年的南极人，是国内最早成立的内衣企业之一，首创保暖内衣产品，开创了中国内衣行业发展的新道路。历经17年的发展，南极人已经从单一保暖产品延伸到包括家居服、泳装、毛巾、背心、内裤、袜子在内的一年四季全品类针织商品。在南极人的发展历程中，从传统企业转型互联网经营的战略规划是企业非常重要的转折点。
对于转型的要诀，南极人董事长张玉祥归结为“快人一步”的部署。“当别人在卖产品的时候，我们卖品牌，当别人卖品牌的时候，我们卖服务。现在大家都在卖这个服务模式。什么意思?南极人是不生产和不销售衣服的，我们通过整合、打通供应链，采用网上的海量模式，产销一条龙的商业模式。”
张玉祥认为，商业模式在移动互联网时代变得尤其重要。电商企业一有经销商就很难，发货、产品和制订安全不牢靠，如果是纯粹地代销你的风险就很大，这个也是线下企业碰到的问题。“我们在这一块不完全是互联网的思维和大数据的思维。我们在福建、在中国各个产业的集聚地建立合作产业园区，我们做统一的物流管理和快递管理、售后服务。”南极人在前端找了很多经销商，他们主要是以专卖店为主，给他们的是经销商的待遇，承担的却是代销的风险。低成本的经销模式，让南极人迅速发展出了很多网上代理商。
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打通供应链大数据
除了在战略上抢先一步外，南极人在线上取得的辉煌成绩，也跟打通了供应链的大数据有很大关系。
线下的商铺管理，更着重于商品的技术管理，包括商品的研发、品质和计划、价格政策。但在电商，管理的范围会更加广泛，除了技术管理，商品管理，也就是电商的大数据管理，变得非常重要。“我们现在很多企业做了电子商务以后，并没有想象到这么好的电商是一片蓝海。服装行业绝大部分是死在供应链，而不是毛利。如何打通数据就非常重要，如何做到第一时间的管控，对大数据管理要有重新认识和定位，而且需要时间的沉淀。”张玉祥说，要掌握这一系列的数据，需要企业有一定的胸怀和勇气，大量的中小型企业很难做到。
“因为纳税变成第一要素，如果你的数据不晒在阳光下，做互联网几乎没有成功的。互联网本身玩的就是大数据和流量，大数据带来的是你的精准，你的口碑。怎么维持稳定的营销，靠的就是大数据。”在电商时代，企业的资源和传统时代是不一样的，做传统企业的时候，整个商场的资源已经分配好了，但是在电商时代，只要你具备这个资格就可以进去，进去以后是不是可以持续地活下来才是重点。
组织机构再设计
对公司组织架构的再设计，让其匹配电商经营模式，也是南极人在电商上取得突破的又一重要环节。
传统企业的组成是相对刚性的，但是作为互联网企业，就需要经过痛苦的变革。南极人的产品价格线上线下是一致的，也就是说，如何发挥公司组织的威力把电商推起来，这个是传统企业转型非常重要的一环。“我们很多朋友做互联网很长时间，但是它的组织和电子商务不匹配，这样就可以没有产生垂直和横向的力量。”张玉祥介绍，南极人成立了横向部门，比如专职负责活动的部门。“我们有一个电子商务综合支持部，包括淘宝规则的制定和推广，还有广告的精准投放，这些是横向部门。你在垂直部门都要建立专业的岗位，互相配合才能形成立体的架构。”
而同样作为一家制造业出身的企业，张玉祥认为一个工厂里必须要有一个快速反应的车间，做一个小而美的产品来满足市场的精准化需求。“在互联网企业里，有一家叫‘海澜之家’也是高速成长的。他们就是谁开发，谁销售，把每一个工厂跟产品经营已经结合到完美。”张玉祥说，互联网企业依托的就是一个“快”字，电商企业要做到月月有爆款，与传统的供应链和管理的手段是完全不一样。
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【观点】
许志华：把电商融入企业经营
目前整个电子商务都是以淘宝系和阿里系为主。我认为目前的电子商务的商业逻辑是有一定问题的，或者说我们被忽悠了。被忽悠一个最主要的原因，原来过去大家说通过电子商务能够降低成本，但从目前来看电子商务的，从流量成本的角度来讲已经不低了，已经远高于线下店铺的成本。线下做的都是熟客的生意，以当地社区周边一公里的服务半径为主。而电子商务很重要的就是流量数据不是你的。你每一次要做一次销售，都得花真金白银去买流量。换句话来说，你的消费组织很难沉淀到这当中去，在这种情况下，我觉得需要改变。
当然对于匹克(匹克专卖店)来讲，目前我们没有能力去抗拒这个大的环境，所以我们要求谁都可以去做我们匹克的电商，我们都欢迎，但是价格必须要规范。淘宝我规范不到，但是天猫一定要规范。换句话说，给消费者提供的服务，一定是要一致的。因为呈现在消费者面前不外乎就是商品、价格以及你的服务，商品是一个品牌，是一个标准化的产品，不存在差异性。现在服务也都是社会化，也不存在差异。
传统的电子商务希望用价格的方式，希望工厂直接跟消费者的关系，把这两个价值链拿掉以后，就是价格比较低。我觉得这种商业逻辑完全是一种忽悠的商业逻辑。为什么这样讲?因为工厂是没有能力直接对接消费者，品牌最重要的价值就是洞察消费者，满足消费者的需求，通过研究消费者来了解消费者需要什么。
品牌的价值是不可替代的。在这种情况下，如果说我们的商业逻辑是建立在一个薄弱的环节里，我认为是一个不可持续的。所以我认为目前的电子商务的环境需要重构，或者说随着越来越多的传统品牌深入到电子商务中去，要把电子商务融入到企业经营中去，把企业经营的每一个环节都电子商务化，不管是交易电子商务化还是结算电子商务化，还是说我们的分销甚至到生产体系都可以变成电子化。我想这些将来都是作为传统企业需要更多尝试的。
彭翱：从产品选款实现突破
我在运动行业做到了第15年，我原来根本不懂电商，当我们做电商的时候，我们并不知道电商怎么做，所以第一个要面对的话题是对标是谁，在对标的过程中要考虑一个问题，我们要通过比、学、赶、超找到谁是我的竞争对手，谁是我学习的目标，谁是我必须要达到的目标。
对标清楚之后，就是产品，产品的最终目的是沉淀用户，通过用户的使用，评估品牌的价值，通过品牌的价值，创新用户的新需求，最终实现产品的价格。当价格决定下来之后，是选款，20%的款贡献了80%的销售，这是二八原则，但是我们很多人可能不会选，不知道如何有效地选它，选出一个什么样的款。
举一个比较简单的例子，在泉州所有运动品牌里，竞争最激烈的一个品类就是板鞋，不论这家供应链怎么差，它都能做出像样的板鞋，如果你累积了用户全都是爱便宜的用户，但是再次回头的可能性是很小的。还有小类细分原则，选款小类根据季节的匹配非常重要，确定在平台的产品展现。差异化原则，我看到非常多品牌在干一件事情，京(京专卖店)东、天猫、QQ店产品都是一样，但是价格不一样，拍拍卖得便宜，天猫其次，我们的原则是不同的品牌间要注意差异，比如说我们现在看到在数据魔方、百度指数看到所有关键词之后，我们要去筛选不要跟哪些集中度最高的品类品牌去竞争。
还有就是品牌在门店有什么区别，在一个门店，不同的小类有什么区别。比如说天猫，现在有天猫旗舰店、专卖店，不同的小类要有价格带的区隔，同一个价位段要进行不同的卖点。
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