每个品牌的背后都有个故事，每个品牌的成长都需要一个过程的，或长或短。
代工计划遭变催生自有品牌
20世纪80年代初，福建泉州地区雨后春笋般地冒出了大批制作服装、鞋帽的小加工厂，现任匹克集团董事长的许景南也是这场大潮中的先锋。当时，美国耐克公司计划在泉州投资鞋厂，许景南于是将目光瞄准了运动鞋，希望为耐克配套加工。
然而，就在许景南将厂房建成之际，耐克却撤走了。许景南痛定思痛，“一不做，二不休，我要自创品牌!”
为走向国际市场铺路
匹克公司刚成立时，品牌还不是“匹克”，而是叫做“丰登”，脱胎于奥林匹克精神的“匹克”在一年后果断取代了“丰登”。深刻的体育精神和容易发音的特点使其很快为全球消费者所接受，为匹克进入全球市场打下了良好的基础，而此次改名也成为匹克“国际化战略”迈出的第一步。
管理和质量标准的国际化。优质的产品是获得市场认可和信任的关键，许景南深谙此道，因而斥巨资引进国外先进生产线，学习先进生产工艺流程，规范生产管理程序，并且全面培训员工——聘请高级工程师为员工上课，建立起一整套完整的质量管理机制。
1996年，匹克拿到了ISO9000国际质量管理体系和产品质量保证体系的认证，通过了ISO1400环保认证和ISO8000职业健康安全认证，成为国内运动鞋行业首批通过认证的企业。
1993年，福建泉州匹克集团正式挂牌，同年在全球65个国家进行了商标注册。
2009年9月，匹克体育成功在香港挂牌上市，实现了由家族式企业向公众企业的华丽转型。许景南董事长认为：“香港是国际金融大城市，在这里更加有利于将匹克带到世界投资者的面前。”
至此，匹克已经完成了名称国际化、管理标准国际化、商标国际化、品牌国际化和资本国际化五个基础步骤。
“匹克模式”推进国际化
随着中国体育用品行业进入新的历史性发展阶段，匹克也从产品到管理进行改革，为“二次创业”进行准备。2002年，匹克正式启动品牌专卖工程建设。2003年，许志华任总经理后改变了多年以产定销的经销商策略，撤换了全国30多家办事处，换掉一半的经销商，重新建立了上千家专卖店，完成了从以产定销到以销定产的改变，实现了产销结合的品牌运营体系;同时，匹克扩大了产品品类，建立起相对全面的产品体系，由原来的鞋企转变为运动装备综合企业，在原有运动鞋的基础上增加了服装及配饰生产线。
2003年，匹克如愿成为CBA战略合作伙伴
2005年12月，匹克成为火箭队的官方合作伙伴。而真正让匹克进入中国消费者视野的，把二三线城市作为核心市场也使匹克避开了与耐克、阿迪达斯的正面交锋，使专卖店的推展变得容易和快速。
初尝赞助NBA的甜头之后，匹克开始投入更多的资金获取篮球资源。匹克先与密尔沃基雄鹿队和新泽西网队签署了战略合作协议，随后又与FIBA(国际篮球联合会)合作成为其亚洲区官方市场合作伙伴。长期以来，匹克已成为NBA俱乐部里仅次于耐克和阿迪达斯的赞助商，但在美国市场，匹克的销售额几乎为零。现在，匹克把目光投向了美国零售终端货架上。
“美国人崇拜科技含量，如果没有科技含量，再好的设计也无法支撑高价。”匹克美国CEO粟佳说。在一年的时间内，终于招募到来自耐克、新百伦等公司的四名设计师。粟佳还重新组建了销售团队，品牌总监来自耐克，其余员工则来自阿迪达斯、彪马等，并对货品重新进行调整。2011年12月，匹克独自投资的首家篮球概念主题店在洛杉矶韦斯特菲尔德商场二楼试营业。3个月后，另一家店铺在洛杉矶的好莱坞梅尔罗斯大街开业。匹克用一系列令人感叹的数据践行着“让世界穿上中国鞋”的承诺。
系统升级应对危机
在许景南看来，“国际市场是我们一个很好的发展空间”，匹克坚信国际市场无限的发展潜力，正是这种信念给予匹克力量，大胆地逆势提出了“三个100”(或“三百目标”)海外市场发展目标，即5年内匹克商标在100个以上国家注册，争取全球覆盖;匹克产品进入100个以上国家和地区;力争在未来10年内海外销售收入达到100亿元。
为完成宏伟的“三百目标”，匹克制订了详尽的奥运发展计划，在品牌推广、产品研发、市场拓展方面全面发力。继续投放大量资源全力打造国际品牌、维护品牌价值。优化分销渠道，为体育用品行业的未来发展做好准备。成立终端零售管理中心，推进“第七代店面”的试点和更新换代。持续增加在新技术、新品研发方面的投资，提升产品质量。匹克在泉州技术中心的基础上，先后组建了广州研发中心、北京研发中心以及美国洛杉矶研发中心，四大研发设计中心构成了匹克的核心创新平台，吸纳了来自国内及美国等地的优秀科研人员和设计师300多名，从提升产品科技含量、丰富产品新颖款式等方面，面向国内及海外消费者开发出更加符合运动需求、更时尚新颖的产品，充分满足世界各地不同顾客群的需求。
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