如意集团通过购买增发股份的方式获得曾是日本第一大服装品牌运营商RENOWN公司3333万股股权、际华集团收购意大利CTC皮具品牌……但成功收购只是万里长征的第一步，而其后如何合理利用双方的优势资源，平衡彼此间的权利和利益才是最终决定能否实现“双赢”格局的关键点。
近年来，不断有中国企业在海外收购并购方面做出尝试，但结合企业各自特点，在收购的侧重点上却各有千秋。其中有集中火力搞研发中心的，也有看中了所并购企业品牌价值的。而这些成功完成海外并购的中国面料企业，经过多年的磨砺，尽管其中不乏“成功”案例，但也有不少是盲目跟风的铩羽者。
从目前的行业发展来看，实力较强的面料织造企业纷纷着手于向终端的品牌服装环节拓展。这些企业在生产、设计的经验和能力方面存在着一些优势，但这类企业在向下游发展的过程中往往举步维艰或是以失败告终，其原因主要是缺乏渠道拓展和品牌运作的相关经验和人才。
的确，中国面料企业“走出去”并没有特定的模式或特定的套路可以遵循，重点应在企业对其本身能力的客观估量及对并购目的、并购战略的准确定位和有效实施。
虽然衡量成功没有标尺，但失败的教训却不难总结。首先，中国面料企业走出去，应切忌“一口吃成胖子”，因为这样往往导致消化不良，即对收购目标整合不利甚至失去控制。海外收购要循序渐进，多调研少冒进。
收购者可考虑先持有收购目标少数股权，借此机会多多了解海外市场和投资环境、政策等各方面知识并积累经验。其次，“在家千日好，出门一时难”，纵有“走出去”的雄心和胆魄，中国投资者更需要把海外并购的困难估计得更多、更复杂一些，客观分析自身的能力，避免被“看上去很美”、实则险象环生的收购目标蛊惑。
中国有句老话“买的没有卖的精”。从这句话中可以体会到，曾经中国的传统商业观念是将买卖双方置于对立的两面。但是随着时代发展，商业模式早已不再是简单的“你亏我才赚”，而是转向“你好我好、合作双赢”的模式。
在确认成功增资入股的那一刻起，所有关于是利大于弊，还是弊大于利的讨论都不再有意义。如何摸索出自身的特点，尽快实现合作共赢才是最重要的事。
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