样本1 安踏(安踏专卖店)：从战略上全面转型
在体育用品行业内，安踏一直都是转型的一个典范，在行业最艰难的时刻仍坚守本业，并率先做出了产业链和商业模式改革。8月6日，安踏体育用品有限公司率先公布了2014年上半年业绩公告，营业额和利润均超过20%的双增长，再次宣告了安踏转型率先取得成效。
启动渠道改革
2012年，在行业进入寒冬之际，安踏董事局主席兼CEO丁世忠提出安踏要由“品牌批发”转向“品牌零售”。从此，安踏开始了大刀阔斧的供应链和品牌战略改革。
安踏着眼于零售网络的可持续发展，进行了一系列的店铺优化和升级的行动，在两年多的时间里砍掉了近千家店。“店铺的质量，包括位置、大小、店内装潢等比店铺数目更为重要。”丁世忠认为，基于提升店效、提升盈利能力的目的进行的店铺调整意义重大，安踏零售转型战略的目标是提高安踏和经销商的盈利能力。
在分销架构上安踏进一步精简，组织架构更加趋于扁平化，密切监控零售商的销售表现和店内的库存;利用ERP系统收集实时数据，为零售商提供精确的订货指导;在零售折扣政策上，较之以往表现更为强势，原因是“从长期看能够加强经销商的竞争力和盈利能力”;在供应链管理上，安踏加强了弹性供应链管理，优化补货的弹性和效率，以求能够满足产品差异化和当季主推产品的市场需求。
经过两年的推进，零售转型战略开始见效，随着经销商的零售运营水准的提高，安踏开始走出低谷。
打造核心优势
在品牌方面，安踏用专注的营销策略提升品牌价值，不断通过结合有影响力的体育资源和宣传策略提升品牌价值，与中国奥委会和中国体育代表团的紧密合作，在与水上运动管理中心、冬季运动管理中心、拳跆运动管理中心展开合作的同时，日前又与体操运动管理中心达成了全面的战略合作，进一步强化代表中国体育精髓的形象。
同时安踏还专注于为最广大的普通消费者提供最高性价比的专业体育用品。在2013(2013专卖店)年底，安踏启动了“实力无价”篮球战略，推出399元的“国民球鞋”，通过高性价比打破行业惯例，也更明确了自己产品的定位，实现了与国际品牌的差异化竞争。
作为实施转型的一个重要环节，安踏在行业下滑期也坚持加大科研投入，打破产品同质化僵局，提升商品竞争力。安踏拥有的运动科学实验室是国内体育用品行业唯一的国家级企业技术中心。2014上半年，安踏在科研方面的投入为销售成本的4.2%，接近9500万元。
“安踏的复苏，不代表整个行业的复苏。”丁世忠认为，并非所有企业都能从低谷中走出来，“国内的体育用品市场不存在复苏还是没有复苏的情况，一直以来都在增长的，对于体育用品企业而言，关键是找准定位，并且抓住属于自己的市场份额。”
样本2 太阳海：深耕细分领域
作为一家体育用品公司，太阳海的名字在品牌林立的泉州鞋服产业中，可以说默默无闻。但这也正符合企业本身的特质——专为国外各大知名运动品牌代工，现在一年出口额有几个亿。在近几年行业整体形势并不乐观的情况下，太阳海在代工上也进行了市场细分，专为各大国际品牌生产足球服、跑步服和骑行服等特殊品类的产品。特别是在跑步服和骑行服两类功能性较强的装备上，太阳海已经做出了心得，并顺势打造出了自有品牌，成为在体育用品行业中探索转型较为成功的企业。
专注细分领域代工
太阳海董事长丁思泉出身晋江陈埭，从童装行业转为国际代工。“那时在晋江几乎遍地都是鞋服代工，竞争压力十分激烈，于是，公司便开始选择性地接一些比较小众的订单。渐渐地，我发现一些欧美市场对跑步和骑行等特殊服装的增长量越来越大，就决定转型做这个。”正是因为这一定位，在近几年户外运动开始大规模爆发时，尤其是风生水起的骑行市场，让太阳海也成为受益者。
在做代工的十几年里，太阳海积累起非常好的生产经验，许多国际大牌的专业跑步、骑行、足球装备都在太阳海下单。“能说得上来的品牌基本都和我们合作过。”丁思泉说，本届世界杯哥斯达黎加国家队的队服和球迷服是他们制造的，太阳海与洪都拉斯国家队赞助商乐途合作已经有十几年了，这次也是通过该赞助商与哥斯达黎加国家队搭上了线。“最高峰的时候，我们一届世界杯就承接六七支球队的队服生产订单。除了足球服，太阳海一直是骑行服和跑步服世界顶尖品牌的授权制造商。”
稳扎稳打品牌策略
在稳固代工根本的同时，丁思泉还有条不紊地推出自有品牌“力为”，主打跑步服和骑行服等专业领域装备。在推出短短两三年时间里，力为就打开了一片市场，销量逐年翻倍增长，特别是跑步服成为国内专业跑步装备领域销量前三的品牌。
在培育“立为”品牌上，丁思泉并不冒进，也不急于求成。他没有通过大规模的造牌在短时间内提升品牌知名度，也没有开专卖店，而是通过论坛逐渐渗透进目标消费群体里。目前“力为跑步社区俱乐部”有几万名注册会员，而且在全国范围内赞助了几百支骑行队和一些大的跑步俱乐部。尽管“力为”的跑步服一套定价200多元，而骑行服更是高达八九百元，但销量仍是逐年翻倍增长。
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