与电商企业的合作。正如上文所述，由于起主导者为电商企业，因此，其O2O的展开基本依赖于阿里、腾讯的产品，核心是以客流导入为主要目标的场景和业务设定，包含的运营内容通常为，优惠、导流、移动支付、会员及管理，部分企业延伸到CRM管理、数据分析、会员精准管理。例如，上品折扣、天虹等相继与微信展开合作，唐久便利也与京东展开合作，但是，从具体得实现效果来看，其O2O战略的推进大多集中在市场营销层面，而非是真正的线上与线下互动的全渠道运营，其在客户体验上存在明显的不足和个性化设计，且难以持续。
对电子商务网站的战略投资及收购。2012年，苏宁易购以6600万美元全资收购母婴B2C平台红孩子公司，并推动红孩子在苏宁实体店的落地，成为其推动“去电器化”战略的重要举措。同年，沃尔玛通过增资扩股方式将1号店的持股比例从20%提升至51%，实现了对1号店的全面控股，试图通过这种方式规避其此前在自建电子商务网站时所无法避免的价格体系冲突、进货渠道冲突、考核体系冲突等矛盾。据悉，亚马逊也计划收购大型百货集团西尔斯。
对于国内零售实体和电商企业而言，无论是线上对线下的渗透，还是线下对线上的转型，二者在O2O实践上都是摸着石头过河，面临渠道冲突、跨界管理、物流交付等各个方面痛点。尤其是对于被动转型的实体零售企业而言，现实更加残酷。
供应链及物流体系未打通
从整体上来看，无论是电商企业，还是零售实体，O2O销售都需要从商品信息呈现、售前配货、售中支付以及售后物流配送等一系列环节进行打通优化。因此，O2O实践的最大难点和痛点在于，二者对线上线下供应链及物流体系的打通。这一问题首先体现为库存管理和订单管理的问题。试想一下，在全渠道的销售模式下，客户的订单可以从零售任何地方产生，可以指向任何一个库存点进行商品出库，这就必须要求对订单和库存进行统一的安排和协调。除此之外，还需要保证所有渠道客户数据的一致性，以使得客户在任何渠道都能够得到相应的服务和体验。而目前，无论是电商企业，还是零售实体企业，电商企业的实体店往往只能体验，没有建立供应链体系，而零售实体的已有供应链体系往往不能应对海量电子商务订单的压力。也就是说，二者的供应链和物流体系都是目前还只是完全独立的系统，不足以支撑其全渠道运营。除此之外，电商企业和零售实体在走向融合的动态平衡过程中，也各自不可避免的引发以下阵痛。
线上到线下
一般而言，电商企业的线下布局主要通过两种途径实现，一是自建，二是合作。但是，从目前电商企业的线下布局现状来看，对于自建实体店的途径来说，体验店的运营管理是最大问题，而与零售实体企业合作的途径，往往要面临对合作方资源把控能力不足的难题。鱼与熊掌不可得兼，电商企业不得不面对两难抉择。
体验店运营管理。从目前电商所开设的自营点来看，大多是定位于体验店。但由于国内电商以投资驱动而非盈利驱动的特征以及线下实体店经营成本的不断攀升，长期以来，以“体验店”定位的电商实体店难以为继。从目前电商实体店的拓展情况来看，体验店盈利模式不清成为困扰电商O2O的难点之一。此外，由于体验店不同于仓库，一旦大量推行，其形象设计、装潢、空间布局等对于传统零售企业十分熟络的问题将成为电商企业面临的又一难题。
合作方资源把控。相比对电商平台上企业及品牌资源的把控和调动，电商企业在与线下企业的合作过程中，对合作方的资源把控明显不足。以淘宝2014年举办的“手机淘宝节”为例，作为淘宝试水O2O的重要活动，其活动力度并不次于与“双十一”，但活动效果却明显不足。活动期间，手机淘宝App在iPhone中国区免费榜的排名并未呈现大幅上升的趋势，其首要原因在于相比于对天猫上商家的掌控能力，阿里对线下的商家掌控能力和资源整合能力较弱。因此，本地资源的复杂性以及其所需的定期维系和持续拓展成为电商O2O之路的痛点之一。
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