今天的发言主要是围绕三个问题：一、为什么一定要颠覆，一定要创新?因为“没有成功的企业，只有时代的企业”，所有企业都是时代的产物;二、怎么去颠覆、创新?因为没有现成的指南或模式可供参考，所以只能探索试错;三、在探索试错的过程中，目前要面对的矛盾和悖论是什么?
必须要踏准互联网时代的节拍
企业就是时代的。所谓“时代性”是指，只有赶上了时代的节拍，企业才可能做起来。所以，在企业的字典里没有“成功”这两个字。有人说，“台风来了，猪都会飞”就是这个意思。海尔能有今天的一点成绩，就是踏准了传统时代的节拍，但现在能不能踏准互联网时代的节拍，还是个未知数。
有一次，国外一家媒体采访我，问我如何看百年企业。我说，所有百年企业都是多次自杀重生、涅槃的结果。所以，企业要做到百年很难。古希腊哲学家赫拉克利特说，“人不能两次踏入同一条河流”。时代就像这条河，每天在不断变化，用昨天成功的办法做今天的事肯定不行。
《桃花扇》结尾中的《哀江南》也有一句类似表达，“眼看他起朱楼，眼看他宴宾客，眼看他楼塌了!”在互联网时代，“楼塌”得非常密集。柯达，百年老企业，美国文化的象征，塌了;摩托罗拉的全球第一很快就被诺基亚取代，而诺基亚还没有坐稳第一的宝座，就被苹果取而代之。为什么?就是因为没有踏准时代的节拍。踏准时代节拍不是指有时代的技术，尽管技术是一个必要条件，但更重要的是，要有这个时代的观念。
而互联网时代主要的特征有三点：
1、零距离。过去，厂家销售好不好，广告很重要。
有一次我跟中央电视台台长开玩笑说，你们赚钱太容易了，播一次广告，可能我们一辆奥迪就没有了。但是，现在所有用户都可以直接和厂家联系，网上所有产品都可以知道，所有价格都可以比较。简言之，就是德鲁克的判断，“互联网消除了距离”。消费者能够很便利地找到最适合自己的产品。这使得个性化定制的价值日益凸显，而大规模制造的“零区别”就行不通了。
2、分布式。
资源不是集中在某处，而是全球资源都可以为我所用。它颠覆了法约尔的内部职能再平衡主张。因为，你不需要内部平衡，而是要全球平衡。
3、去中心化。
每个人都说我是中心，谁都可以发布意见成为“主播”，每个人都是中心。它颠覆了科层制。去中心化的实质就是去领导。员工掌握的信息不比你少，为什么一定要听你的?海尔把中层都要去掉。查尔斯·汉迪有个比喻，“中间层好比是一群烤熟的鹅”，因为没有神经，不能把市场的情况反映进来。
美国人保罗·纽恩斯、拉里·唐斯写的《大爆炸式创新》指出，现在的创新，不像过去，是在原来基础上的继续递进式的演进，而是彻底的破坏性创新，彻底的颠覆性创新，也即“大爆炸式创新”，它有三大特征：
第一，无可遵循的战略。现在用的战略过去找不到，必须自己创新。
第二，无法控制的增长。过去的增长是，今年增长 10%，明年争取增长 12%，现在是倍速增长，也即“荷塘效应”——荷叶在池塘里面每天增长一倍。去年，马云到海尔来，他对说我现在根本不去想“增长”了;当时，网上交易额已经到了一万亿，而全球实体店能够做到一万亿的只有沃尔玛。马云说，增长是倍速的增长，非常非常快。为什么?这个网太大了，涵盖全球。过去没有办法做到，为什么?因为你的覆盖太少了。
第三，无法阻挡的发展。不仅是这一块业务，整个业务的发展都可以非常非常大。
此外，两位作者还指出，如果你抓住了一次颠覆性创新的机会，必须赶快找下一次，否则你自己会被颠覆。
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