20年前中国的零售业开始导入连锁经营方式实行规模化经营，按照正常的商业发展规律规模的商业组织会在坚持商业本质的前提下不断地通过供应链的整合将更多的利益给到消费者并带动上游产业的发展。
但由于各种原因(市场法制建设滞后、零售企业规模偏小缺乏发展资金、外资管理的失控、传统文化中糟粕因素影响等原因)使得中国的零售企业特别是连锁企业自营能力弱化盈利模式“食利化”现象严重，出现了连锁经营异化的规模“不经济”，这种异化的现象在世界零售业的发展历史中是不多见的。
从现在中国商业现状的本质上说，是属于“物业型的食利性质”，而非“供应链型的价值创造性质”，由此就可以解释当连锁企业大规模地发展起来的时候，独立的单店小型零售业态仍然发展的很快并在同类同品牌商品价格上具有一定的优势、中国的零售企业长期以来一直没有好好地运用“中国制造”这个在家门口的世界资源，中国制造的产品行销全球，国人从国外去买回来还要比国内的市场售价低;当网络零售快速发展起来的时候，实体零售商一时被打的“无语”，在相当一段时间内没有还手之力。这其中不是因为网络零售太强大，而实在是实体零售商丧失了供应链整合的能力，虽然不少零售商规模不小但实际的经营能力太弱。
现如今，实体零售商已经真正地觉醒了，在2014年中国连锁经营协会主办的“中国零售业领袖高峰论坛”上各大零售巨头透彻地表达了回归商业本质的决心。这种决心使我非常的感动，我从2005年开始组织与推动连锁超市企业改变经营方式成立联合采购组织(上海家联联盈采购有限公司)、2006年推动超市企业生鲜食品直采走“农超对接”的道路、2007年组织成立了中国超市联合采购交易联席会议、2008年组织连锁超市企业对接出口加工贸易企业实行“内外贸对接”的交易方式，可以这样说，推动的难度超乎想象地极大!因为要靠我一个人的力量想来改变行业的经营方式、盈利模式交易规则是不可能的。
今天我看到了改变的希望，是因为消费者改变了，经营环境改变了，在新技术革命的互联网时代里网络零售的迅速崛起改变了实体零售的生存状况，但最核心的改变是零售业领袖们思想的改变，只有这些领袖们的改变中国零售业回归商业本质才能成为现实，才能从思想者的呐喊变成企业家的行动，我的感动就在于此!
请看看他们的行动听听他们振聋发聩的直言：
上海百联集团董事长陈晓宏对我说“通道费是鸦片”，这是我至今为止听到的大型商业集团最高领导人对零售业盈利模式鞭挞最深的大白话。鸦片即伤害了人的肌体又极难戒掉，当通道费成为零售业依赖的盈利模式时其作为“鸦片”性质的作用会严重损害企业的经营机体，但不坚决改掉零售业就没有希望。百联集团旗下联华超市从去年开始切实地建设自营体系，尤其在食品品类上进行聚焦式的突破。
第一，在生鲜食品自营上加大力度建设生产基地，主要选择绿叶菜、水产品和猪肉这三个核心品类进行基地建设，抓住安全、品质和价格三个核心商品要素严加管理，同时强化采购体系科学管控，建设全国鲜活农产品价格信息网络，通过4个渠道收集比对价格信息，即交易市场、销地批发市场、基地与农户，用透明的信息挤出采购的“猫腻水分”。
第二，在常温食品和核心类快速消费品上改变过去分区域分业态的采购模式，进行全国跨区域多业态的统一采购，通过企业内部采购方式的改变发挥销售网络的规模优势。自营直采明年将仍然是联华超市转型发展的主题。
永辉超市董事长张轩松对我说“中国零售业发展的核心问题是腐败”。听了这话我十分的共鸣，我在近十年的联合采购研究中发现了这个阻碍中国零售业发展的症疾，目前流行于中国流通业并已经扩展到其他行业“通道费”这种交易规则造成了国内商贸流通领域贪腐现象盛行，其泛滥的广度和深度一点都不会比当今的官场上差!
试想一下，当任一交易都可以以支付“通道费”来“获利”并成为主要“盈利模式”时，食利者们花样就会五花八门，有了交易合同中的“费用率”，也就有了为了这种“费用率”高低的场外交易，私人性质的个人或企业经营全环节的“费用率”。产生在中国零售企业营收体系之外的“通道费”的灰色收入其规模是惊人的!国内商贸流通市场上许许多多交易的“潜规则”正在肥了一帮“蛀虫”，而害苦了中国广大的百姓!
张轩松董事长惊骇的直言几乎说出了大多数零售企业当家人的心声，大家不是不知道，而是不愿意去谈起这一话题，因为当零售企业经营方式还没有转移到真正的自主经营时，就必须依靠通道费这一盈利模式，而有了通道费这一盈利模式的依赖一定会产生腐败。不改变这种交易制度腐败就永远存在，依靠企业内控和稽查也避免不了腐败的产生，因为交易制度没有变。
永辉的改变从四个方面展开：
第一，加大力度和速度将生鲜食品自营直采的方式复制到其他品类商品上去，哪怕出现销售的下滑也要作为一个坚持的方向;
第二，深化企业内部的商品品类管理，从技术和数据层面将商品的各项数据在企业内部、各部门、各环节明示化，这时品类管理的各项数据就类同于财务审计的数据一样将各种不合理的潜规则和灰色地带暴露出来，可以说品类管理是从商品的角度提供了一个企业内部的审计工具，这对企业内部防止贪腐十分有效;
第三，加大自有品牌开发的力度和铺店的规模与速度;
第四，商品采购价格等数据采取网上对标的方法，如果说互联网最大的公平是信息的即时化和公开化，对每一家企业的采购行为都形成了一个公共信息平台的对标。这种对标对不规范的采购行为都是一种监督和制衡，公共信息平台上进行采购数据对标是互联网一个非常好的反腐作用。
永辉下一步将会改变过去发展的模式，在保持一定开店速度的同时积极地与全国各地的区域零售商合作进行联合采购，从开店竞争到采购合作通过扩大各企业之间联合采购的规模来整合供应链可能是中国零售业未来一段时间的发展方向之一。这种联合采购方式简单明了，合作的企业将采购与销售数据对标，共同选择具有采购优势企业的优势品类和品种商品进行联合采购，参与联合采购的企业实行AA制，每家参与企业只承担自己采购数量这一部分的费用，承担具体采购业务的企业不加任何利己的费用和利润。这种两家或多家企业的联合采购其好处是，商品数据的对标会使参与企业共同挤出产生于采购环节的灰色利益，非竞争性的企业之间在商品经营上扩大了收益，这种合作方式值得期待。
步步高集团董事长王填对我说“必须刮骨疗伤重建零售业的采购系统”。王填董事长这番话语是有着切肤之痛的，2013年12月26日步步高电商平台上线，本想依靠步步高商业公司现有的商品采购系统对接步步高电商平台，结果发现实体店商品采购系统无法对接电商平台，原因多种多样，其中主要原因是商品的价格与现在几家大的电商平台相比不具有优势，许多商品的定价权不在零售企业，这种情况也频频发生在许多实体零售商早期的电商业务上。
这几年进口商品在国内市场非常热销，步步高已经高度认识到，当今的中国零售业必须以世界眼光用全球的资源来发展实体店和电商业务，建立全球采购系统迫在眉睫。作为一家上市的民营企业虽然不存在体制机制改革上的障碍，但对现有的采购系统进行转型改造不如按新的交易规则和运行模式重塑一个新的采购系统来的更高效。
所谓的“刮骨疗伤”就是痛下决心改变原有的建立在自主经营不强和通道费用这些经营方式和盈利模式基础上的采购交易方式，改变交易上的潜规则，杜绝灰色收入打造全新的采购供应链。
步步高未来的改变是，以云猴网为代表建立商品、信息、物流和服务的大平台战略，突破零售的界限大跨度的跨界经营成为区域综合的社会服务商。步步高是以企业内部的电商发展来倒逼实体店的发展变革，这需要很大的勇气和智慧。与此同时步步高还在抓紧启动与行业内兄弟企业的合作进行数据共享的采购资源分享，并开始建立全球市场的采购体系。
武汉中百集团董事长刘聪对我说“中国零售业必须在经营方式上进行革命性的变革”。武汉中百仓储是中国最早建立生鲜食品自主经营的超市公司之一，“菜采田头，果摘枝头”一时成为行业中的佳话，但近几年来直采的蔬菜水果展台都退化为供应商的“联销”专台，一些任内的采购经理成立自己的销售公司成为主要供货武汉中百仓储公司的代理商或经销商，不少商品的供应链是掌握在这些“吃里扒外、里外通吃”的“两面人”身上的。
据供应商反映武汉中百仓储是中南地区中国超市中收费“最狠”的公司，公司销售下滑业绩下降。新任的武汉中百集团董事长刘聪认为，武汉中百不改变经营方式就面临着生存的危亡，许多人错误地认为刘聪到中百是过渡过渡的，但刘聪坚定地对我说“我一定要改变武汉中百的今天，狠下杀手是必须的”，他认为国有企业要搞好关键还在于人，要有行动执行力的人。我们拭目以待!
家乐福中国区总裁唐嘉年用中文对我说“家乐福现在感觉到通道费用收的太高了，许多支付了高额通道费的商品销售状况不好，许多好销的中小企业商
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