为了争得转型先机，苏宁几乎押上血本全面向电商领域进军，但效果却不尽如人意，在2014年出现巨额亏损。作为一种新兴的零售渠道，纯电商企业不得不以“烧钱”为代价取得市场的初步认可，但作为传统零售企业，并非一定要像苏宁那样“押上身家性命”转型云商!
正像每一个新产品、新事物一样，电商自然也会经历一个从新兴到成长、成熟，再到稳步发展的阶段。随着传统电商企业(京东商城、阿里巴巴等以电商起家的企业)步入到稳步发展阶段，整个网购市场也在步入普及发展期。
相信在2015年，实体零售触网的成本将逐渐降低，为什么这么说呢?
首先，电商的神秘面纱正在脱落，并不一定烧钱才能做成电商。当初京东、阿里起家时烧钱是迫不得已，因为除了这是一片蓝海和投资机构的资本外，它们几乎是一无所有，但实体零售企业不同，它们涉足线上业务欠缺的大多只是一条供销之间的“信息高速公路”。
其次，实体零售企业涉足线上业务可以有多种选择。
第一，像苏宁、步步高、大润发等企业那样自建电商平台，此种模式投入最大，但与纯电商企业比“相对不烧钱”;第二，与纯电商企业合作，共同打造区域O2O平台，此种模式实体零售企业几乎可以以资源互换来实现“上网”，但电商平台的主动权并未掌握在自己手里;还有一种，通过与第三方软硬件技术支持服务商合作，打造区域商圈的线上业务，比如北京富基融通推出的微店、打通线下线上业务的中台系统等，此种模式可根据企业实际情况进行量身定做，但投入不大，比较适合区域中小零售企业。
还有一点，就是消费环境的成熟、尤其是移动网络的兴起，让随时随地的线上购物变为可能。
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由于市场发展不平衡，与国外相比，国内零售业集约化程度低，很难出现由少数几家企业垄断零售市场的格局。
华润收购Tesco乐购、步步高收购广西南城百货、永辉超市战略投资与中百集团合作等，2014年，零售企业之间并购此起彼伏，但笔者认为，未来零售企业之间通过资本、市场资源、供应链业务资源之间的合作会更频繁，更多替代赤裸裸的大鱼吃小鱼式的买卖式并购。
原因一，如今企业无论大小，在本地市场都有着占据优势的品牌资源、市场资源、商品资源、公关资源等，单纯依靠非此即彼的吞并式收购，无助于收购一方开展业务。
原因二，合作的方式一方面可以相互取长补短、各自又保持着相对独立的决策权经营权，更方便开展业务交流;另一方面也可以降低企业由于并购带来的潜在危险，更容易实现双赢的局面。
原因三，吞并收购投资风险大、代价高、后期整合过程漫长而复杂，很容易成为一堆“烫手的山芋”。
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