青纺联对内部业务进行了调整，开展了制造业向服务化转型的实践。通过物流链整合集团各个板块产业链，实现从采购物流、JIT生产供应物流、仓储物流及销售物流的全供应链管理。通过物流流程控制支撑纺织整体产业链，贯穿集团商流、物流、信息流、资金流及整个供应链条，提升集团供应链整体运转效率，降低运行成本。
公司与海尔兄弟、米奇、新百伦、迪士尼、巴拉巴拉、狼爪等众多国内外品牌运营商合作，通过虚拟供应链整合，实现嵌入式管理，产生协同效应，实现品牌的价值增值;承担多个品牌运营商的供应链整合外包业务，建立面向用户的敏捷供应链管理体系，增强了市场快速反应能力。
实现物流供应链一体化整合后，集团有效降低运行成本30%，仓储利用率提升50%，节约人工成本50%。通过物流的整合实现产品的共同仓储，为虚拟供应链企业，节省仓储面积50%，节省配送成本66%，节省人工成本55%，运行效率较整合前提高了10%。公司营业收入从2011年的500万元增加到2012年8000万元。
公司构建了基于品牌价值的纺织虚拟供应链管理体系，通过多品牌合作与有效协同，拓展了企业的利润增值空间，提升了企业运行效率和竞争能力，实现了良好的经济效益、生态效益和社会效益。
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对于中小型纺织企业来说，生产怎样的产品和科学地确定产量，是企业可持续赢利的关键。晟宇服饰每周召开部门主管联动会议，对全国25个省级市场的消费需求进行分析，预测当季的生产需求数据。
按照上货周期，分波段安排生产。在产品开发上，每位设计师保持与全国客户的密切互动，捕捉本季度流行元素。
根据服装产品订单种类多和订货数量变化大的特点，晟宇服饰积极推行单件流(OPF)生产模式，使得企业从投入制作到产出，生产过程中无半成品堆积，成品产出数量均匀，便于控制生产进度，及时满足交货需求。
为了保证单件流生产模式的稳定化，晟宇服饰积极推进现场管理，通过“策划—实施—检查—改进”的“PDCA”循环过程，对生产过程进行调整。
现代化管理理念和管理手段的不断创新，使得晟宇服饰迅速发展。现已在全国25个大中型城市建立了省级分公司，拥有专卖店和商场专柜1000多家，形成了遍布全国的销售网络。
当前，我国中小纺织服装企业数量增长时代已经结束，企业面临着产业升级和走向现代化运营模式的时代，晟宇服饰在其管理创新方面的突出成果，在行业内有很好的示范作用。
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