对于中小型纺织企业来说，生产怎样的产品和科学地确定产量，是企业可持续赢利的关键。晟宇服饰每周召开部门主管联动会议，对全国25个省级市场的消费需求进行分析，预测当季的生产需求数据。
按照上货周期，分波段安排生产。在产品开发上，每位设计师保持与全国客户的密切互动，捕捉本季度流行元素。
根据服装产品订单种类多和订货数量变化大的特点，晟宇服饰积极推行单件流(OPF)生产模式，使得企业从投入制作到产出，生产过程中无半成品堆积，成品产出数量均匀，便于控制生产进度，及时满足交货需求。
为了保证单件流生产模式的稳定化，晟宇服饰积极推进现场管理，通过“策划—实施—检查—改进”的“PDCA”循环过程，对生产过程进行调整。
现代化管理理念和管理手段的不断创新，使得晟宇服饰迅速发展。现已在全国25个大中型城市建立了省级分公司，拥有专卖店和商场专柜1000多家，形成了遍布全国的销售网络。
当前，我国中小纺织服装企业数量增长时代已经结束，企业面临着产业升级和走向现代化运营模式的时代，晟宇服饰在其管理创新方面的突出成果，在行业内有很好的示范作用。
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与其他零售业巨头相比，拉夏贝尔在O2O之路上不算走在前列，而是比较谨慎，然而一旦做出决定，拉夏贝尔便爆发出狼一样的速度，开始攻占O2O。
“全渠道的本质是顾客满意，追求顾客体验，这个是终极目的。而不仅仅是引流或者说打通库存，这仅仅还是操作层面的一些理解，我认为他的本质还是在追求顾客满意。”对于目前大热，甚至被捧上神坛的O2O概念，胡刚提出了自己的见解。对于全渠道，胡刚举了几个简单的例子，过去顾客在线下门店买衣服，有可能缺货、断码，在全渠道状态下，理论上他应该是可以买到线上或者说线下任何一个门店，任何一个库存点买到这个货品。
为了践行这一点，拉夏贝尔正在积极与消费者进行各种形式的沟通，找到顾客的痛点，目前，拉夏贝尔重点关注库存打通、会员打通、支付打通这几点。同时拉夏贝尔还在组织上做了调整，以深化O2O的业务进程。胡刚本人便是全渠道项目小组的组长。此外，拉夏贝尔还解决了一个很重要的问题——利益问题。
传统线上线下，以及线下的品牌商及经销商之间通常会存在着利益冲突。拉夏贝尔由于采用全直营门店的销售策略，并且在业绩制度上做出调整，如在线下发送的货品会记录到所在区域所在门店的业绩中，以此消除线上线下的利益冲突，全渠道也变得更加畅通无阻。
对于目前拉夏贝尔的O2O现状，胡刚谦虚地表示，还处在1.0阶段，即打通线上和线下的渠道库存，但依然不够彻底，此外还有会员打通、支付打通，这些都是向2.0努力的方向。
O2O是一个不断进化的概念，在胡刚看来，之后还存在3.0、4.0时代，去不断满足顾客的最新需求。中国人很喜欢谈概念，但概念再美，也需要落到实处，胡刚将其称之为“知行合一”。在他眼中，有别的企业最佳实践的情况下，可以去借鉴和模仿，而在没有经验的情况下，就需要大胆尝试。
涉水电商的拉夏贝尔，目前已经在倒逼着企业的思考和决策，比如根据订单量分析门店的区域分布是否科学，哪些流程需要优化，授权幅度等，对于企业内部来说，O2O越是畅通，也意味着内部的凝聚力越强，越是能够在商业竞争中齐头并进。
从胡刚的观点以及拉夏贝尔的O2O之路，我们可以看到，当传统零售企业大举进入电商领域之时，清醒的营销人对O2O已经不再盲目崇拜，而是努力以用户为出发点，将它从“空中楼阁”落实变为“帝国大厦”，这不仅仅是互联网，也是各行各业谋求发展的通行准则。
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