诺邦以差异化策略，坚持将战略重心聚焦于高档的水刺非织造布及制品，创建自主知识品牌，同时积极向下游制品领域拓展，自主开发了湿巾、面膜、家用清洁抹布等水刺非织造布制品。产业链的拓展延伸，更好地将诺邦产品特色以自我优势呈现给用户，同时也有效规避了部分市场风险。
诺邦基于“用足人、用好人、用精人”的管理思想、根据业务流程优化组织结构，秉承“谁管理、谁负责”的责权对等原则，减少管理层级、避免重复协调，有利于信息的传递和快速响应市场变化。
2009年诺邦启动用友ERP系统集成上线，2012年公司将用友ERP二次开发系统正式上线, 2013年电子档案管理系统上线。通过信息化建设，诺邦重建和标准化了公司的运营流程，规范了员工行为，减少了人为干扰。
通过创新举措，诺邦无纺2013年度实现营业收入37841万元，利润总额4481万元，人均销售额150万元。并在节能降耗，提高资源使用率方面取得积极进展。
水刺无纺布的生产流程长、占地面积大，设备复杂、水质要求高，能耗大。这些工艺、生产等方面的特点，给企业管理带来了很大的挑战，也给管理创新提供了巨大的发展空间。杭州诺邦适时提出“简于形，精于心，重于行”的管理方针，通过实施简约化管理，使管理工作高效低耗，提高了管理的效率和市场反应的速度，形成了自己独特的管理模式。
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青纺联对内部业务进行了调整，开展了制造业向服务化转型的实践。通过物流链整合集团各个板块产业链，实现从采购物流、JIT生产供应物流、仓储物流及销售物流的全供应链管理。通过物流流程控制支撑纺织整体产业链，贯穿集团商流、物流、信息流、资金流及整个供应链条，提升集团供应链整体运转效率，降低运行成本。
公司与海尔兄弟、米奇、新百伦、迪士尼、巴拉巴拉、狼爪等众多国内外品牌运营商合作，通过虚拟供应链整合，实现嵌入式管理，产生协同效应，实现品牌的价值增值;承担多个品牌运营商的供应链整合外包业务，建立面向用户的敏捷供应链管理体系，增强了市场快速反应能力。
实现物流供应链一体化整合后，集团有效降低运行成本30%，仓储利用率提升50%，节约人工成本50%。通过物流的整合实现产品的共同仓储，为虚拟供应链企业，节省仓储面积50%，节省配送成本66%，节省人工成本55%，运行效率较整合前提高了10%。公司营业收入从2011年的500万元增加到2012年8000万元。
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