Tesco乐购的颓势源于和外资商超竞争的全面落败?未必。事实上，更多败因来自本土超市的绞杀。
2009年，永辉、大润发、华润万家……众多大型本土商超开始走向全国。对于这些对手，Tesco乐购起初并不在意，此时的它更执着于和家乐福的缠斗。但不久后，Tesco乐购开始发现局势不妙。
为了在长期被外资商超垄断的百货行业有所作为，本土化商超必须作出更“接地气”的市场策略，以此来切准国内市场的顾客需求。
率先出手的是国内商超巨头永辉超市。在分析了行业环境后，永辉调整了商品结构，决定将生鲜经营面积调整到60%以上。这种差异化策略迅速将永辉和巨头们区隔开，外资商超因为自恃身价，往往不会过度重视生鲜类商品，而这一领域恰好又是顾客需求量最高的板块，自然不能错过。
凭借丰富的生鲜品类以及低廉的价格，永辉超市在商超行业杀出一条血路，甚至通过这种模式将势力版图扩张到全国多地。此时的Tesco乐购终于如梦初醒，不再纠缠于和家乐福的争斗，转头大力经营生鲜生意。
很快，时任中国区首席执行官的金秀恩宣布Tesco乐购的生鲜比例上调到40%，并且将直接从签约农户处进货，以此降低成本，确保商品低价。
然而，尽管Tesco乐购作出调整，但销售业绩并非如金秀恩所预期般一路上涨，依然不见任何起色。
对中国生鲜市场的不熟悉，决定了Tesco乐购无法在这一领域中获得成功。在永辉超市里，韭菜、菠菜等蔬菜捆成小捆卖，洋葱、青椒等也是两两捆在一起，这样足以确保蔬菜的搭配和新鲜;而在Tesco乐购里，蔬菜却是单个堆放，尽管方便顾客逐一挑选，但同时也遗留下无数被挑剩而无人问津的“残次品”，每天堆积如山的滞销商品让成本在无形中大幅度增加。
这种“不接地气”的行为还有很多。
从广东起家的华润万家以现场制作熟食品为主要盈利点，通常熟食区占到了整个超市的20%左右。金秀恩也照样画虎，把熟食区域搬进了Tesco乐购的店铺里。
在Tesco乐购的熟食区中，寿司到披萨应有尽有，站在柜台后面的厨师身穿白衣，面带微笑，十分专业。相比之下，华润万家的店里就显得“低端”很多：工作人员大声吆喝、油锅里的热油滋滋作响，顾客要侧身行走，否则会碰到刚出炉还滴着油的烤鸭—这里更像一个农贸市场。
但意外的是，华润万家的人气明显高过Tesco乐购。事实上，尽管将商品从户外搬进了室内，但消费者观念中仍然喜欢传统热闹的购物氛围，这样才更有消费的欲望。显然，华润万家更棋高一着。
本土超市带领超市行业向各种侧重点不同的“升级版菜市场”发展，瓜分掉了外资超市的市场，2013年，Tesco乐购的市场份额降到了2%，而华润万家的份额是6.8%。
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