如果说商务休闲男装过去有傲视电商的资本的话，现在，这种资本则正在不断地被侵蚀。
商务休闲男装警钟频响
商务休闲男装目前面临哪些问题?
一个眼前的问题就是库存。2011年以来，商务休闲男装的库存正在急速膨胀，这主要归咎于整体市场的疲软以及品牌的过度乐观。
七匹狼2011年秋冬产品的售罄率只有65%～70%，而2012年春夏产品的售罄率还要更低。九牧王作为商务休闲男装垂直一体化的典型，其售罄率通常能达到80%，但2012年春夏季的产品售罄率同样不尽如人意。
2011年，各大品牌的库存都出现了明显的上涨。进入2012年以后，品牌商加大了清库存的力度，使得在市场整体表现不佳的情况下，品牌商的库存没有进一步恶化。
中国运动品牌爆发库存问题时，市场上几乎没有处理库存的下水道。而时至今日，各大男装品牌基本都建立了从工厂店、终端促销到专场特卖会的立体式的库存消化机制。综合来看，电商作为其中的一个渠道，销库存的压力依然不大。
商务休闲男装更大的危机，隐藏在其线下业务本身。
过去几年，特别是金融危机爆发以来，商务休闲男装实现了非常亮丽的业绩增长。但这些增长，主要来自于品牌的外延扩张以及商品的价格上涨。
利郎2008年以来售价的年均复合增长率高达16.7%。这还只是利郎对代理商的售价涨幅。代理商通常还会在这个基础上额外提价。利郎品牌的产品售价在过去四年里就翻了一番，这涨幅未免太过惊人。
另外，利郎的销量增长在很大程度上得益于品牌的外延扩张。在这一期间，利郎的终端数量从2000家增长到了3268家，而利郎单店的平均销量在过去五年里并没有明显的上涨。
其他几大品牌的发展轨迹也基本相同。2011年，七匹狼同店可比销售增长约为13%。但在该期间，七匹狼产品在终端的提价幅度超过20%。考虑到门店销售的产品并不完全是当季新品，所以我们不能就此断定七匹狼同店可比销量下滑，但可以肯定的是，销量对七匹狼业绩增长的推动非常有限。
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发展瓶颈日益明显
如果商品价格可以像之前一样持续上涨，那倒是一种轻松的赚钱办法。问题是，商务休闲男装的涨价空间还有多大?
中金公司分析了国外从大众休闲品牌到奢侈品品牌的主打产品在过去十年里的价格变化。分析后发现，定位为大众休闲时尚的品牌如优衣库、H&M几无涨价能力。考虑到社会整体的通货膨胀，这些品牌的产品随着时间的推移，实际上正在变得更加便宜。
中高档品牌如Polo的价格基本能与社会整体物价水平保持一致。而只有奢侈品，才能在发展的过程中，以超过CPI的幅度涨价，从而获得越来越高的溢价空间。
反观国内几大男装品牌，基本都定位在中高档区间。在一个相对成熟的市场里，它们的价格能与社会整体物价保持一致。但几大龙头男装品牌在过去几年里的涨价幅度却是远高于此，可以说是透支了未来的涨价空间。七匹狼主打品类黑标的吊牌均价已经高达685元。在可预见的未来，商务休闲男装继续大幅涨价的空间并不大。
中国服装行业的整体表现为商务休闲男装的疯狂涨价敲响了警钟。
中国的衣着类消费者价格指数自1998年以来同比增长一直为负。但在2011年，该增长首次录得了正值，说明服装涨价已经成为了一种全行业普遍存在的现象。
中华商业信息中心数据统计显示，2011年，全国重点大型零售商业服装平均销售价格上涨了10.46%。而同期品牌服装价格上涨了20.3%，品牌服装表现出更强的定价能力。但品牌服装的销量增幅只有3.37%，低于行业整体5.14%的增幅。
高档服装的价格涨幅高达26%，但销量不增反降，全年同比下降12.7%。相信这是所有“涨价驱动”的服装品牌不愿看到的现象。商务休闲男装的定位在中档偏高，这种整体性的涨价空间也必然受到限制。
同时，商务休闲男装线下的经营环境也正在恶化。
截止到2011年底，七匹狼已经发展了530家直营终端。但是，若以一级省代的拿货成本计算，其中约有五分之三的门店亏损。
一个很无奈的原因是品牌直营的成本会高于加盟模式。加盟商可以在税收等方面享受较大的优惠，若五折拿货，加盟商通常还能获得约10%的净利，但品牌直营的话却难以营利。
而品牌对终端的战略性投入也使得品牌正在承受越来越多的战略性亏损。七匹狼新增门店中有约一半是战略直营店。战略直营门店主要位于北、上、广、深等一线代理商不愿进入的城市，或者是加盟商经营薄弱的地区。随着品牌竞争的日趋激烈，若品牌自己不占据终端，市场就会被对手所占领。
这也是品牌承受亏损的意义。七匹狼在深圳的一些店铺，已经连续三年亏损。但考虑到店铺对品牌的战略意义，七匹狼表示一定会做下去。
中国的商务休闲男装在起步阶段，很好地实现了错位竞争。但当品牌成长到一定规模以后，“错位”的空间只会越来越小，品牌的竞争环境只会越来越恶劣。
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那些电子商务孕育的希望
电子商务代表了未来。这句话，现在很少有人会反驳。但是电子商务到底代表了怎样的未来?电子商务的未来又是怎么样的?相信没有人能够真正讲清楚。
实践出真知，大家都在各自摸索。
最理想的情况，当然是电子商务与传统的商业体系实现无缝对接。对于中国众多的特许品牌来讲，打通线上线下的利益链条是最大的难题。
国内服装行业在这方面探索最早的应该是佐丹奴。2003年12月，佐丹奴官网就已上线，通过ERP整合，佐丹奴将产品和用户在线上线下打通。2008年，佐丹奴在物流环节与线下物流网络实现共享，电子商务可以利用线下仓储就近发货。
真维斯的电商策略与佐丹奴相似。真维斯也是采用线上线下相结合的O2O模式，物流由传统业务的物流部门负责，从全国13个区域大仓中选择就近发货。而比佐丹奴更激进的地方在于，真维斯将电商的业绩基于地理归属完全地划分给了线下的13家销售分公司，公司的电商部门只收取来自这13家分公司的返点。通过这种方式，真维斯真正实现了利用电商服务传统商业。
但佐丹奴与真维斯的案例并不能照抄过来套用在男装品牌上。佐丹奴与真维斯的直营比例非常高，均超过70%，这使得它们在拓展电商业务时，来自利益分配方面的阻力更小。同样重要的是，休闲服装品牌本身的价格就不高，大众化的价格使其在线上也能够很容易地被消费者接受。
本土商务休闲男装在这两方面的条件都不具备：直营占比依然较低，商品价格相对较高。所以，商务休闲品牌不可能直接复制佐丹奴和真维斯的发展路径。
在销库存这个权宜之计过后，部分男装品牌开始了线上线下融合的探索。
从销库存到开发网络专供品，再到尝试线上线下融合，这是马克华菲的电商发展路径。在融合路径的选择上，马克华菲电商负责人王育文的策略是分阶段、分品牌把摊子铺开。马克华菲选择了公司旗下盘子较小、直营占比较高的SHAKE进行O2O尝试。
除了后台的系统对接、仓储打通外，关键的是如何平衡线上线下部门间的利益。马克华菲目前的解决办法是，利益共享、费用共担。线下传统业务部门继续按照传统方式考核，而电商业务短期只考核销量而非利润。
O2O联动也是七匹狼电商的终极目标。七匹狼提出的电商“五步曲”分别是品牌电子商务化、网络分销的门户、线上线下商品交易的平台、CRM品牌生态化体系、O2O联动。七匹狼目前已经基本完成了前两步的工作。
经过这么多年的调整，七匹狼已经对加盟终端建立起了非常牢固的控制。2011年，七匹狼进一步提出了“理顺价值链，减少不合理的利润分配，使供应链向让利终端倾斜”的发展策略。从中不难发现，七匹狼所谓的“不合理的利润分配”即代理商环节。
梳理好传统的代理加盟的利益链条以后，七匹狼也就除掉了打通线上线下商品交易渠道的最大拦路虎。
2010年5月，IBM为七匹狼提出了“商务云平台”解决方案。该方案的实施分两步：第一步为订单处理系统，实现电子商务与传统业务的ERP资源对接;第二步则
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