随着互联网的发展，消费者(C)的声音越来越强，未来的价值链第一推动力来自消费者而不是厂家(B)。所谓快时尚供应链生态系统，是基于C2B(用户中心)模式为核心，借助协同网搭建而形成的“网”状系统。它不再是封闭的供应链，是一个开放、分享、共建的价值网络，实时数据交互直接产生商业价值。区别于工业经济，在C2B模式下，快时尚供应链具备个性化、动态化、平台化协作、快速反应等特点。
个性化定制时代已经来临
传统鞋服行业的渠道建设基本雷同，以层层递进竖状结构为主，末端是门店与消费者，供应链组织方式是按照高度计划型大批量、深库存的组织商品生产，这种结构会造成商品供给和消费者需求的断裂。
而互联网实现了网络世界创新的大众化，让“工厂”的概念逐渐被改变，从3D打印到激光切割机等“快速制版”新贵工艺，在工业4.0的浪潮下，传统制造工厂不断地开放化、数字化、网络化、智能化，并可以以任何规模运行。互联网可以触达用户，获得用户的需求和数据方式也会更高效。这种影响的本质是带来传统高度计划型供应链组织方式的转变，随之而来的是以消费者为主导(C2B)的大规模个性化定制和柔性化生产，最终驱动整个商业的变化。
拼的就是动态化、平台化协作
这种C2B商业供应链与厂家主导的大规模、流水线、标准化、成本导向的B2C模式不同，其核心思想是消费者决定你的市场营销形式、销售形势、产品定义、服务定义、生产节奏，并在商业链条上一个一个环节地进行波浪式、倒逼式的传导。
因此，这种模式推拉结合互联网时代的生产方式、运营思维，是一种自组织、自适应、动态组合、无边界的生态链，供需交互越来越多，参与越来越多，边界也越来越模糊。例如，海尔公司已成功地分解成2000多支"自组织(自我管理团队)"，它的运作方式如下：员工可以根据从互联网上收集到的消费者意见和市场信息，针对新的产品特性形成自已的想法。一旦该想法得到管理层的批准，员工可以组建并管理自已的团队，执行这一项目。该员工还要设法说服产品设计师、研发工程师和市场营销专家等其他成员加入其中，团队成员都会分享到最终获得的利润。
零售商要与时间赛跑
C2B模式在落实到供应链的快速反应(实现零库存)上是如何操作的呢?“零库存”并不意味着没有库存，而是以供应链整体快速响应为保障，用极低库存和极高比例的补货，实现销售的商业模式。由企业的中央仓库统一管理货品，根据门店实时销售数据、销售反馈，向门店少量铺货和频繁补货与调货。
ZARA经常被描述为“零库存”快时尚的代表品牌，让我们来看看ZARA是怎么做的?
快时尚首先改变的是订货会，其更多职能变为“选款”。根据经销商的判断，ZARA会选出被广为看好的款式，并依据各经销商历史销售数据、各门店陈列数据等因素，制定备料、生产和各门店的上货计划。销售季之初，少量生产，门店少量铺货，将店面陈列满即可。店长们也可适度减少货杆，用备量经常性调整门店陈列形象。此时，门店的营销重点是寻找爆款，而ZARA本身也会采购一定数额的面料和辅料，应对后续的市场需求。大约15天之后，销售数据就可以支撑IT系统做出进一步的分析，爆款产品会被发现，工厂开工生产，总库根据各门店的实际需求每日补货。爆款产品一般占门店销售业绩的三至四成，这时门店需要将更多营销精力放在其他产品上，保证整体业绩。
在每个销售季中，潮流总会不断改变，买手和设计部门会根据各种数据，分析和设计出新的产品，门店也会不断找到新的爆款，实时调整所有产品的生产计划和每日补货计划。因不同地区的爆款不同，每周系统都会给出调货计划，通过频繁的换款，换入爆款、普通产品和新品。在这种模式下，即便到了季末，爆款仍然能够持续供应，最大限度的释放单品销售潜能。而通过IT系统分析最终确认且被及时收回的滞销产品，会在特卖等其他渠道迅速处理掉，在销售周期内实现零库存。
供应链循环往复，不断紧跟市场需求，实时缓冲调整。最终形成了“企业发什么货，门店销售什么货，门店什么货销售得好，企业再给门店什么货”的模式，门店的库存靠销售来拉动，门店的业绩也靠销售创造。
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