“例如资金管控,有的比较鼓励集团对上市公司做资金管控。但有的则不太建议集团公司对下属公司资金管控,因为可能存在大股东侵犯股东利益的风险,所以很难说哪种管理更好。” 北京九恒星科技股份有限公司董事长解洪波对《上海国资》表示。
他认为,以资金管理为例,企业会存有3种管理模式,一是集权,一是分散,一是两种模式相结合。
“集权的好处是,资金量会迅速集中到集团,集团可以做很多事情,但同样也有风险。”解洪波表示。
他解释,以往融资的时候,可能下属各个企业各显神通,但资金集中管控后,下属企业已再无能力和当地商业银行沟通,“这种情况在资金富余的大环境下不存在问题,一旦资金紧张集团总部能否保证资金的所有需求?这其实是很难说的。换句话说,资金集中度并不是越高越好。”
他的态度是,对于集团公司来说,资金集中管控如果低于60%则不如不做,因为管控效益出不来,但是高于85%以上的时候可能则会产生相应的副作用。
显然,各集团企业似乎应掌握适度的分寸。
但据《上海国资》了解,国企更倾向于高比例集中管控,这有其历史背景。当年,大多数国企集团组建时,是由几百个不同行业不同种类的企业组成,往往多头开户,资金使用分散。“有些央企集团内的账户多达2万个,资金的分散程度非常大。尽管财务报表很好看,但却很难办事。”多数国企负责人表示。
这样造成的结果是,集团的信息质量不高、信息极度不对称。“信息质量没法满足集团企业对资金管控的需求,缺乏资金监控机制。”另外的后果是,资金常得不到有效配比,“比如在一个时间段内A单位有钱存银行,B单位没钱找银行贷款,站在A和B的角度都是正常的,站在集团的角度就会造成三高,财务费高,存款高,贷款高。可能一年的利润基本上是给银行付利息。”上述负责人表示。
如是种种,让国企集团倾向于集权式管控方法。
再加上,近年多变的经济环境和政策环境让单个企业已无法有效抵御风险。
“作为企业在现在的环境中,必须有稳定和整合中下游关系的能力,而这种能力只有集团才能实现,单一的子企业无法承担。”华谊集团总裁刘训峰不止一次地表示。他认为,集团集中权力将有效帮助下属企业快速、准确判断市场,并能果断决策。
华谊集团目前已明确“集中、集聚、集约、集权”的管控原则,并提出“一个华谊,全国业务”的策略,与其类似,上药集团亦实施集中采购、集中营销、集中资金,统一投资、审批担保、信贷监控等流程。并在财务、法务和审计方面对子公司实施垂直管理。
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