一是构建合理的机制，驾驭新老员工的利益冲突。
传帮带机制：所谓的“传”就是传承—老员工要发挥好政委的角色，利用自己对企业的忠诚和企业文化认同，通过实际活动让新员工感觉得到企业文化的内在要求，实现企业文化的有效传承;“帮”就是帮扶—新员工进入企业初期对企业内部情况不熟悉，在工作中遇到问题的时候，需要老员工提供帮助;“带”就是融入—老员工要帮助新员工熟悉企业人际关系、企业业务流程等方面，带领新人熟悉人脉，逐步建立自己的工作圈子。
麦当劳和海底捞等知名企业都是通过传帮带化解新老员工的冲突，任何想晋级的员工骨干必须完成固定场次的高质量培训，同时完成数名员工的教练指导工作。很多企业对老员工也提出类似的要求，不能培养出接替你的员工，你就不能晋升。
激励机制：建立相应的激励机制，对于传帮带做得比较好的老员工，通过设置年度单项贡献奖予以重奖，通过激励机制引导老员工帮扶新员工，构建和谐共生的内部氛围。
培训机制：进入企业的新员工，无论过往资历情况，必须进行新员工入职培训，统一新老员工的做事方法，化解新老员工的潜在做事习惯的冲突。比如联想集团“入模子”新员工培训体系，任何入职联想的员工都需要参加为期一个月的入职培训，就是通过文化、制度、业务等方面的培训，输出的员工如同一个模子印出来的一样整齐划一，有效规避了员工的个体差异带来的潜在冲突。
二是理清人才标准，完善人才结构。
建立员工任职资格管理，明确岗位能力、行为和贡献的任职标准，探索产生冲突的根本—冰山之下的人员动机、特质、价值观的研究，寻找组织与个体价值观一致的员工，从根本上减少新老员工的概率。
比如，和君咨询在咨询师的任职资格管理上做出了自己的尝试，咨询智力型业务的特点要求个体的单兵作战能力突出，横向协作困难是咨询业普遍面临的问题。和君通过核心能力的识别予以化解，把咨询师的价值观作为选择的重中之重，考察咨询师核心能力—用户思维、成人达己、乐于奉献、阳光心态、吃苦耐劳，通过选才的优化，和君有效化解了新老员工的矛盾。
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