安踏无疑是晋江系中风头最劲的品牌。早在2010年，安踏(中国)体育用品有限公司董事局主席兼CEO丁世忠就曾放言：“李宁已经不是安踏的竞争对手了。”当时没有人理会这句话，因为那时李宁公司是当之无愧的行业老大，全年收入超安踏20亿元，在其眼中安踏作为竞争对手似乎还不够格。然而仅仅两年后，安踏的营收便将李宁公司甩于身后。
据2012年财报，安踏的销售业绩达人民币76.2 亿元，李宁则为67.4 亿元。接下来安踏的领先优势不断扩大，2013 年财报显示安踏的业绩为72.8 亿元，李宁公司则为58.24 亿元。全面超越的时刻定格在2014年，据安踏2014 年上半年业绩公告显示，截至2014 年6 月30 日，安踏营业收入为人民币41.2 亿元，同比增长22.4%，净利润达8.03 亿元，股东应占溢利8.03 亿元，同比增长28.3%。反观李宁公司2014年上半年财报，数据显示其营收31.37 亿元，净亏损5.86 亿元。除收入外，两家公司的市值也交替换位。截至2014 年7月30 日，安踏市值为人民币324 亿元，李宁公司市值则为64 亿元。
这一连串的数字表明，安踏已然成为体育运动国产品牌当之无愧的王者。
安踏自诞生之日起，即在李宁公司身后紧紧跟随，同时抓住李宁公司的每一次战略失误，不失时机地发起赶超。2004年，李宁放弃赞助CBA联赛，安踏则第一时间选择跟进。效果立竿见影，安踏的营业额由当年的仅3.1亿元，一路涨到2011年的89亿元。2009年，李宁公司放弃与中国奥委会合作，安踏再次毫不犹豫地“捡漏”，并且更进一步——四年打包，即中国代表团参加所有体育赛事都将穿着印有安踏Logo的队服。2014年8月，安踏又取代李宁，成功签约中国体操队。直到2014年10 月13 日与NBA 正式签约，安踏在冠名赞助的道路上一骑绝尘。
这一系列的举动，将安踏的品牌关注度送上顶峰。“只要是有可能拿冠军的队伍，都是我们的目标。我们希望消费者联想到中国体育，就能联想到安踏。”丁世忠的目标十分明确。
战略方面，安踏对李宁也是步步紧随。当“90后李宁”的广告铺天盖地时，安踏把市场瞄准了三四线城市，消费者明确定位在18岁至22岁之间，其中包括大学生、年轻白领和务工者。“出于品牌和消费人群定位的不同，安踏并不在意放弃一些高端用户。”丁世忠多次如是声称。
这种战略定位的确定，最先表现在价格上。“我要做真正的‘国民球鞋’，让更多的人真正买得起。”丁世忠说。尽管价格亲民，但产品性能和质量并没有因此下降，安踏打出的是“国民球鞋”和“实力无价”的概念，强调其产品的高性价比。丁世忠甚至还曾拿苹果和小米为例来阐述：“苹果的手机跟小米的手机，两者差距不大，只是苹果的品牌比小米好。我一直提倡，同样价格的产品我们要做得更好。”
依靠价格优势和对三四线市场的耕耘，安踏的销售额直线上升。2009年，它的营业额达到58.7亿元，净利润同比增长39.8%达12.509亿元。2011年半年报时，安踏以多出1.6亿元销售额的优势首次超过李宁，尽管最终年报中以0.3亿利润之差输给李宁，但安踏显然已经开启了属于自己的美好时代。
安踏并没有躺在功劳簿上止步不前，而是继续进攻。2011年中国体育用品市场陷入低潮，北京奥运会前后的盲目扩张，使得各大品牌的库存积压严重。李宁公司亏损近20亿元，收入下滑24.5%至67.39亿元，毛利减少36.9%至25.50亿元。匹克、特步、361度、中国动向等品牌也都面临类似困境。安踏也没有幸免，但丁世忠很快找到了病因：“为什么会走下坡路?一是商业模式多少年都没有创新。我们以前就是做批发，把商品做完了做电视广告，让大家知道你这个品牌，卖给经销商就完事了;二是我们得了‘上市综合征’，把自己当成一个大企业。”于是，清库存与零售渠道改革成为安踏的当务之急。
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