财务工作要服务并促进企业战略目标的实现，而且要始终结合企业实际展开，陈关中反复强调这一点。
有所不为才能有所为。评判标准在于是否适合企业的实际情况，这就是陈关中所说的稳健的财务发展战略。如果说目前集团资金投向尚存有不清晰的地方，没有大张旗鼓地投资、举债是陈关中的“不为”，那么财务工作的“有为”则体现在从三个方面保障集团的转型。
对转型过程的财务状况进行适时分析。从财务角度，适时评估转型对集团发展的利与弊。“转型中哪些做法能够提升财务指标，哪些可能会导致其下降，如何减少转型期财务状况的剧烈波动，通过持续的财务监测分析，提出有关工作建议，是这几年财务工作的亮点。”陈关中把集团旗下的两家电力设计院华东院和西北院进行了比较分析。华东院技术优势突出，设计任务多、效益好，没有精力拓展总承包业务，转型步伐比较慢。西北院近年来则利用市场机遇，重点抓工程承包能力建设，目前承包业务占年收入70%-80%。通过客观分析比较两家企业财务状况的变化，集团坚定了企业向工程公司转型的步伐。陈关中认为，这就是财务工作建设性的贡献。
集团面临业务转型，财务提出制度先行。比如，开拓总工程承包业务，财务管理怎么做?企业之前并没有先例。因此，在业务推广开始之前，陈关中组织财务人员到国内相关工程公司调研，借鉴一些比较好的办法，起草了总承包项目财务管理的规范性文件和制度，促进各个设计院实行对工程项目资金的集中管理，实现了新业务管理规范、起步良好。
大额采购支出要集中管控，不能权力下放。这可能令工程承包项目经理感觉束手束脚，产生抵触情绪，积极性受到影响。制度先行的优势在于，能够通过调研显示大多数企业采用同样的做法，加上相关规章制度到位，项目经理的疑问可以比较顺利得到解答。这样有利于解决调动项目经理积极性和资金集中管理之间的矛盾，从而有助于保障工作通畅进行。
为实现国际化工程公司转型目标，集团加快了“走出去”的步伐。国际性标志在于国际业务占企业一定的市场份额。陈关中介绍说，财务围绕“转型”提出工作要有前瞻性，提前做好相应财务知识的前期储备，包括外汇管理手段、国际业务核算管理、国外涉税知识的学习等。财务工作的前瞻性，也为集团整体转型提供了“预见风险，规避风险”的思路。
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