上海是走在国内商业前沿的城市，商业的繁华程度非常高。正大广场坐落于上海浦东陆家嘴黄金地段，总建筑面积接近25万平方米，地上10层、地下3层，超过250家店铺，日均人流量达18万人次。客流量比较大的店铺有B2的卜蜂莲花超市、1F的ZARA、2F的H&M和C&A、3F的无印良品、4F的玩具反斗城、5F的名店运动城、麦当劳和KFC、8F的冰场等。这些店铺吸引了相当一部分前来购物中心的消费者，甚至许多消费者专程来这些店铺消费。也正是由于这些店铺的存在，为正大广场提供强有力的客流支撑。
北京燕莎购物中心位于北京西三环与西四环之间，总建筑面积68万平方米。燕莎购物中心集中了休闲、娱乐、餐饮、购物等多种业态，容纳超过1600个品牌，成为北京西边最重要的商业场所， 吸引周边区域及海淀区的消费者前去光顾。
燕莎购物中心的主力店铺有居然之家、燕莎商城、贵友百货、卜蜂莲花超市、星美影院等。这些店铺满足了大部分消费者的消费需求， 每天能吸引巨大的消费群体前往购物中心消费。从这两个例子可以看出，类似超市这样的店铺，几乎是消费者每天都会光顾的场所，这样就会形成一些固定的客流。另外，KTV、影院、冰场、健身房等娱乐业态的存在，让消费者延长了停留于购物中心的时间。这样一来，不但使得整个项目的客流得到有效保证，还有利于增加消费者产生消费的几率。
购物中心是通过租金等收入获得利润，购物中心想要赚取高额租金，必须先让商户赚取高额的销售额。销售额除了产品价格等因素之外，最重要的是需要客流量的支撑。这是一个好的盈利模式，也是购物中心与商户取得双赢的最佳模式。如果一个购物中心没有客流，商户自然赚不到钱。商户亏本的结局就是商户退租，购物中心关门。
当然，购物中心大可以招新的品牌经营，但无论是哪一种业态或某个品牌，都需要有客流量的支持。品牌方选址的重要因素之一就是客流。因此，购物中心在招商规划时就需要考虑清楚，需要什么样的业态及品牌?以及如何组合各类型的店铺，才能吸引消费者光顾。前面提到的超市是吸引消费者最重要的业态之一。这样的店铺存在，能吸引消费者成为忠实消费群体。需要注意的是，不同的业态有不同的消费群体，不同的品牌对消费者的吸引力也不一样，需要考虑清楚。
从某种意义上讲，主力店是个相对产物，并非绝对。像之前所提到的百货、超市等业态，并非存在于每个购物中心。但每个购物中心均有主力店，甚至每个楼层都存在主力店。
举例说明：
上海来福士广场是一个集写字楼和购物中心为一体的商业项目。 其中购物中心有46000平方米，地上7层、地下1层，共8层。除了7F的健身中心之外，这里并没有传统意义上的主力店业态，如超市、百货等。但这里的客流却非常大。当然，这与其良好的地理位置及便利的地铁交通密不可分。
另外，来福士B1层与地铁出口接驳，每天运送大量的客流到来福士。除此之外，购物中心的品牌选取与组合也值得称赞。像占据部分1F与2F两层面积的NOVO店，以及同样占据4F与5F的SPORT100店，由于品牌集合较多，产品非常有个性，都是比较吸引消费者光顾的店铺。另外，来福士的定位非常特殊，抛弃了传统购物中心百货、超市加影院的做法，主打年轻牌。集合了许多在年轻人当中非常受欢迎的时尚品牌，如MISS SIXTY， GUESS， CK JEANS、Levi’s、港丽餐厅等，这些店铺本身就具有一定的集客能力，品牌影响力比较大，它们可产生主力店的效果。它们的存在使得来福士成为年轻人当中非常具有影响力的购物中心。
北京西单大悦城也是如此。西单大悦城坐落于北京A级商圈——西单，除去写字楼与酒店，购物中心的体量为11万。大悦城共有地上11层，地下4层，除B3、B4为停车场外，其他均为商业面积。在购物中心云集的西单地区，大悦城坚持自己年轻时尚的独特定位，将目标消费群体锁定在18-35岁的年轻人群，逐渐得到市场的广泛接受并成为北京商业学习的典范。目前，西单大悦城的客流日常保持在15万左右，高峰时期可以达到20万人。
分析大悦城的业态与品牌组合可以发现：大悦城的品牌均以年轻时尚为主， 如1F的ZARA、H&M、CKJEANS、GUESS、MUJI无印良品，2F的奥卡索、G2000、百丽，3F的UNIQLO6F的港丽、豆捞坊、KFC等。除10F有个电影院之外，大悦城同样没有传统百货店，除万宁便利店之外也没有大面积的超市。但每层类似ZARA、H&M、MUJI无印良品这样的店铺对消费者的吸引力非常强，经常有消费者表示来西单就是冲着这些品牌而来， 足以看出这些品牌的集客能力并不亚于超市等传统业态，已经具备主力店的特征。
从前面介绍的例子可以看出，主力店并没有体量的限制。大到上万平米的百货、超市、小到几百平方米的服装、家居店等，通过业态的组合与品牌的搭配，均能起到吸引客流的效果。
购物中心在招商的过程中，首先需考虑到主力店的位置如何设置，以起到何种效果?是为周边吸引客流还是要达到人气及氛围的效果。位置不同，起到的效果不同。
如果为了吸引客流，可以将主力店设置在相对来讲比较偏僻的位置，这样沿途的店铺就可以分享前往主力店和从主力店出来的客流。如果为了聚集人气，则可以将主力店设置在展示面及地理位置较好的地方。这样，消费者到达购物中心首先映入眼帘的就是热闹的氛围，让消费者留下深刻印象，从而提升购物中心的形象。但主力店同样需要对自身品牌的塑造和发展，自然不甘委曲求全被安置在偏僻的位置。
同时，作为对客流有重要影响的一方，拥有非常强的议价能力。这样就需要与主力店进行沟通，甚至有时需要牺牲一些租赁条件，如租金、免租期等。因此，主力店的位置选择与租赁收益需要不断的磨合以达到某种平衡。
如何利用主力店带来的客流?这是一个不断研究与探讨的问题。考虑的因素很多，如客流的组成结构、年龄层次、收入水平等。不亚于对购物中心的客流分析。不同的主力店带来的客流显然不一样。
影院的人群结构与时间段有明显联系，整体消费者以学生、白领为主，周末与晚上以白领居多， 周二由于半价， 则学生客群较多。 影院带来客流， 增加了消费者在购物中心的停留时间，如果能合理的利用，则可以产生更多的消费。超市的人群结构也不尽相同，生活超市与精品超市的客群收入有一定差距。
超市的客流目的性较强，如果不能通过有效的方式进行引导，很有可能导致超市消费完毕的消费者提着袋子直接回家，这样就无法利用到这些消费者。 因此，如何与主力店搭配业态与品牌，需要仔细琢磨，如何选择适应消费群体的业态、品牌及产品，刺激消费者产生购买力，才能更好地利用主力店带来的客流。
主力店是动态的，这主要取决主力店在消费者中间的影响力以及自身的经营能力。一些品牌曾经还可以吸引很多人前去光顾，但由于自身经营不善，无法继续吸引消费者。因此这样的品牌对客流的贡献就大打折扣，也就不能再成为主力店。
像很多年前红极一时的班尼路等品牌，最辉煌的时候开几千平米的综合店INBASE，但现在却无人问津，并开始转型，向时尚方面靠拢。又如一些本土超市品牌，在外资品牌不断的进入中国以后，激烈的竞争环境导致盈利能力持续下降，加上管理水平存在差距，最终败走麦城。这样的品牌逐渐失去市场份额，也就逐渐失去了消费者的青睐，最后不再具备主力店的能力。
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