一是成立大量的买手小组，通过竞争机制和奖励机制，实现快速、多款的采购，提升试错成功的几率;
二是在小组内整合选购师、生产及品质管理、零售管理等各类专业人手，形成一个小的生意单位，在采购同时，进行成本控制和零售推广设计等工作，另外还加入了库存周转等指标要求;
三是招聘与目标客群年龄、教育、地域(几级市场)等相当或稍高的年轻人，通过至少1年的实战磨炼(准备相应投入)，搭建买手的最终团队;
四是从选择韩国成熟的供应商及其成功款式开始商品组织，在对时尚潮流有所把握后，再开展自行设计并寻找国内代工厂商。
尽管与ZARA、UNIQLO等相比，韩都衣舍依然在供应链组织及管控方面有很大不足，例如由于跟产业基地距离较远，而无法在买手团队中加入面辅料商和代工商的快速配合，但是它的模式依然可以成为所有想做买手型零售商的学习对象——对于一家百货店来说，虽然不像网络零售商那样有轻松的商品转换空间，但在商品资源和人力资源相对丰富的中国，“韩都衣舍模式”在任何一个区域市场，当地排名前三的零售商都可以尝试。
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一般等待供应商上门的“坐商型”零售企业，尽管在市场上还存在，但除非有特别优良的店址，并且在当地有垄断地位，否则终将被市场淘汰;而那些肯出门去采购的“行商型”零售企业，则可以更多地获取品类优势和盈利空间。
上个世纪末到本世纪初发展起来的一些超市、百货店，因为布局较早，店址较优，因此在“主动采购”方面已经显得相当懒惰，因此丧失了大量市场机会。很多人忘了，在沃尔玛发展初期，其创始人山姆·沃顿甚至常常自己开车数百英里，去寻找各种新品、库存品和特产商品，以增加自己店铺的吸引力。
但简单的“行商型”零售商，如果在商品管理方面介入不够深，依然无法获得更高的商品毛利和品质。因此，我们才会看到成熟期的沃尔玛等国际超市，其商品采购人员必须学会对商品从原料到工艺进行深度考量，来判断其销售空间和自己的获利空间——从某些专业角度看，有一些卓越的零售买手，其对商品的判断能力超过该品类下的大部分制造商，因此在谈判中占尽优势。
宜家是深度商品管理的典范。我们先不用管它卖的是什么，而应该首先看到它是一个零售商。但就是这家零售商，可以专业到给自己上游的供应商提供木材源地和加工工艺方面的深度指导，这就让大部分供应商在它面前失去了谈判优势，甚至要仰仗宜家，才能获取自己工厂的发展和升级。
而在商品管理中，对零售商最大的挑战不是弄清楚一两件商品的来龙去脉和技术细节，而是如何在广阔的品类宽度中进行有效的供应管理，而且要保证绝大部分商品的基本特质符合顾客的需求。只有这样，才能在数千种单品的集合下保持均衡的利润回报。
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