“简单地说，加拿大分部每天都在赔钱”，塔吉特CEO布莱恩·康奈尔表示，“经过测算，我们发现，如果想要实现盈利，最早也要到2021年了。”因此，在2015年1月15日，塔吉特宣布，彻底退出加拿大市场。
从经营数据上看，尽管2014年第三季度加拿大分部的销售额创下4.79亿美元的新高，同比增长43%;然而其营业损失却达到2.11亿美元，同比下降仅12%。
由此，据估计其每平方英尺的收入只有140美元，而成本却高达近300美元，而这个成本还仅仅是盈亏平衡点而已。因此，沃尔夫研究集团分析师斯考特·玛士金表示，如果塔吉特想要达到盈亏平衡点，那么在未来几年内必须以至少每年21%的增长才可以—这个数据在当下的实体店中几乎是不可能完成的。
对于零售业来说，区位、选址是一切的核心，因为这和店铺的目标人群有着莫大的关系。
事实上，塔吉特在加拿大的133家店铺中，有120多家都是在2013年从加拿大本土折扣店Zellers手里收购的，尽管这看似让塔吉特直接进入了加拿大市场，但是这些店铺的问题颇多。
问题在于，尽管店铺数量巨大，但是其位置基本都是在低端消费区附近，离塔吉特传统的定位——中产阶级客户——有点远。
而且从整体来说，这些店铺从设计来说就不适合塔吉特的形象，尽管收购价格不过18亿美元，但是却极大地影响了塔吉特的形象。因此，仅仅是将这些店铺重新装潢成塔吉特的传统形象就花了不少钱。
从文化上讲，加拿大和美国是十分相似的，这样，在进入加拿大后，塔吉特就无需面临文化带来的经营风险，然而塔吉特在加拿大面临的绝非是文化差异。
两国的不同在于其人口数量：在美国962万平方公里的土地上分布着约3.2亿人口，平均每平方公里33人;而在加拿大998万平方公里的土地上居然只有3550万人，这意味着加拿大平均每平方公里上只有3.5人，这仅相当于美国的十分之一左右。
也就是说，哪怕仅从人口角度考虑，相较于美国的塔吉特，加拿大店可以说是相当“空旷”的。因此，从成本来看，每服务1个加拿大客户的成本近乎为美国客户的10倍。
于是，在2014年12月份的圣诞节前，CEO康奈尔亲自来到位于加拿大渥太华和魁北克的店铺考察—这可都是加拿大人口最为稠密的地区。同行的管理层表示，“这些店铺简直门可罗雀，正常来说圣诞季应该是最为火爆的。”而且他看到的这些店铺还都是商品库存较为良好的。
康奈尔表示，“圣诞季应该是最为繁忙的，我们对第四季度的数据进行了测算，可惜并没有看到太大的改变。”
不仅如此，相较于美国市场，塔吉特加拿大分部的电商业务也几乎没有搞起来，这对于电商冲击下的实体零售业来说，可谓是吸引客流的重要手段，然而塔吉特却没有抓住这一点。
作为一个折扣类零售商，塔吉特的竞争对手从来都不弱：包括沃尔玛、好市多(Costco)等，这些都是营业收入在全球排名前十名的零售商。
在加拿大市场，问题更为严重，而且大量本土零售商也成为了塔吉特的竞争对手。于是在比较之下，消费者发现，塔吉特的商品要更贵，与此同时质量也只是和其他零售商处于同一水平而已。而且，当塔吉特进入加拿大后，沃尔玛直接掀起一轮价格战，全无准备的塔吉特在这场竞争中几乎完败。
尽管塔吉特极快地在加拿大开展了业务，但是其供应链并没有跟得上需求——毕竟一上来就为120多家店铺供货的压力是极大的：不少加拿大消费者常常跨过两国国界，来到美国的塔吉特店铺采购。然而当塔吉特开到家门口以后，加拿大顾客却发现货架上常常缺货——几乎所有产品都出现过缺货的情况。
更为有趣的是，消费者发现，他们喜欢的商品尽管在价签上显示打折，但是在货架上却空无一物，而那些很一般的商品不仅价格偏高，而且摆满了货架。另外，从产品本身来说，加拿大的店铺中几乎完全没有美国店铺中那些独特的品牌和自有品牌。
塔吉特(加拿大)一位管理层在给知名的博客网站Gawker的邮件中提到，作为店铺的管理人员，他甚至无法告诉物流中心自己的店铺每天到底需要什么商品，“如果店里的鸡蛋、牛奶卖光了，那我们就只能听天由命，期待第二天的配货车能带来这些东西”。
同时，根据塔吉特的管理标准，每个货架该防什么都是有规定的，因此，如果没有商品，那么这个货架只能“空置”在那里。最终，这导致塔吉特不仅缺货严重，而且还无法在价格方面和对手们进行竞争，失败也就在所难免了。
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