邓耀，百丽集团创始人，从上世纪50年代开始当学徒，摸爬滚打数十年，为女士的足上美丽立下汗马功劳的同时，也成就了自己的“鞋王”美誉。截至2014年8月31日，百丽在中国共有19546家零售店铺，其中13491家为鞋类店铺。而作为百丽集团首席执行官的盛百椒，与邓耀的搭档则如同鞋子的一左一右，天生一对“最佳拍档”。
合作多年，这对“最佳拍档”给出的业绩仍相当亮眼：2014年底，百丽国际披露2014财年年中业绩，其净利润同比增长 7.6%，达20.8亿元。
和香港如今许多富豪一样，1934年出生的邓耀也是学徒出身，上世纪50年代进入皮鞋厂学习。上世纪60年代，勤勉踏实的他已经拥有了自己的小型工厂。
1974年至1976年间，内地正值文革，商业活动几近停顿，当时在香港拥有鞋厂和鞋店的邓耀，在行内已颇有地位。他抱着“天不怕地不怕”的心态，接受内地的邀请，两年间走遍差不多半个中国，将最新的制鞋信息带回内地。“当时跟内地没有任何生意来往，只是抱着对祖国贡献的心态，将外国鞋业信息及设计跟不同地方的有关人士分享。”这些毫无功利的交流工作，使邓耀建立了良好的关系，成为了他日后在内地发展的“秘密武器”。
改革开放后，国家的发展重点转向经济，邓耀开始提供设计给内地工厂，制成后再购回香港售卖。当时，他是除国货公司以外，惟一跟内地工厂买鞋的香港人，而Belle(百丽)这个品牌，也在1979年于香港面世，名字取自法语Belle(美人)。
到了上世纪80年代，因“香港设计—内地生产—香港销售”的模式耗时长达一年，已经不能迎合香港变化迅速的鞋款潮流。所以，1987年，邓耀决定在深圳自设厂房生产，把产销周期缩短到3个月。
当时，技术人员由一直有合作的一家上海鞋厂提供，厂房是蛇口招商局的，而设计、开发及销售则由邓耀的公司负责，三方合作，往往容易闹矛盾，但邓耀的方式非常聪明：比如在工厂的管理上，他虽然是股东之一，但他并没有要求做董事长，反而让内地代表出任。“当时，内地人觉得权力最重要，而那时不少香港人与内地人就是在权力分配上出现问题，所以我不要权力，但是我规定工厂生产的货品要有高质量，同时不可为其他公司生产，我是工厂的惟一买家。这样做，我的权力还不够吗?我的目标只为赚钱，谁来做董事长，又有何关系?”
随着内地消费市场的发展，邓耀在1992年开始发展百丽品牌的内销市场。当时，不少在内地设厂的港商，最多只能争取到10%至15%内销权，但邓耀是第一个早年将外国经验带回内地的港人，他为工厂争取到了30%的内销权，加速了他全力发展内销市场的步伐。
起初，他在深圳和广州以批发的模式卖货给各地的批发商，但冒牌假货不久就出现。为了保护品牌，1994年，邓耀决定开设专卖店，并以特许经营模式发展销售网络，杜绝市场上假货的销售途径。
做生意不容易，曾有经销商不守规则，偷卖别家品牌的货品;也有取不到特许经营权的人谎称将货运往其他国家出售，或托香港的批发商订货，暗地却运回内地出售。邓耀应对前者的方法是晓之以理，并加上群体压力。“我会跟他分析，百丽既能提供账期，产品又有一定的销量，他利用百丽赚来的钱支持别的品牌，影响品牌形象，还影响其他加盟者的利益。”对于那些帮助内地买家买货的港商，邓耀在查明实况后，会先在市场上买下所有货，再亲自登门拜访，跟港方的受托人详谈。总之，一切以“理”解决。
特许经营模式之下，邓耀的生意迅速发展。1998年，他干脆暂停百丽在港的销售，全力发展内地市场。此后，他再次将品牌重新带回香港，并发展国际市场。现在，邓耀已通过代理商，打开了在日本和新加坡、美国纽约等国家和地区的市场。
20多年来，邓耀抱着“真诚对人，做生意只是竞争不是对抗”的态度，成就了“鞋王”美誉。他笑称：“跟我合作的人一定要心胸广阔，不能私心太重，这样的人才可成就大生意。”
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