目前,优衣库在中国开设的全部是直营店,减少代理商、经销商等中间环节,让优衣库敏锐地捕捉到市场的时刻反应。当门店有滞销品时,店长可以向总部要求申请变更价格,下午就能收到反馈,第二天就以变更后的数字销售。
在要求优质服务、快速反应机制的过程中,潘宁逐渐发现优衣库中国团队与其他市场的不同特点。与日本的现代社会对比,中国人相对开朗和自信,对未来充满信心。“中国人决定要做的事情,会一头扎进去,这种心怀梦想、不放弃的精神正是推动我们前进的动力。”
在团队合作中,潘宁要求在优衣库内部打造出一个开放的氛围。这使团队可以随时获取大量的情报、高效直接地完成任务,不会走很多弯路。潘宁介绍说,优衣库在人事架构设计也力求简洁,从总经理、经理、主管到店员,每个人分担的业务很明确,不存在层层上报等繁冗的流程。“这一点上我们与中国公司更相近,如果没有总公司大的策略也不会培养出这样的团队,所以说迅销从总公司上来说跟传统日企有些不一样。”
自1995年加入优衣库后,潘宁已经在这家企业工作了20年的时间。他对这份工作的感受依然是:新鲜。他曾经在店铺工作了一年半的时间,让他时刻保持着对基础业务的要求非常高;超过六年的供应链经验让他学会了如何尊重别人的立场,同时又能阐述公司的立场,将企业的要求准确地传达给工厂;负责兼并收购相关的资本运作,让他了解到如何用经营者的眼光去分析和判断不同资产的运作方式。
近期潘宁又多了一个新的身份,负责日本及韩国地区以外的亚洲市场,这也源于他近两年在菲律宾、马来西亚、印度尼西亚、新加坡、泰国等市场考察之后的经验积累。他对柳井正一直心存感激:“这家企业非常鼓励员工挑战,老板也是喜欢挑战的人。他有更多的决策能力和寻求改变的强烈欲望,不断探寻别人没有想到的点。保持新鲜感,也让我们在不断挖掘自身潜能的同时,完成自身职业的转变。”他说。
我是一位比较喜欢工作的人,但也是因为我重视效率。我做事很快,开会只要抓住要点就OK了。我并不是把工作当成负担,当年从MBA毕业之后,进入优衣库做了一名店员,当时有很多人对硕士生去扫地、叠衣服很不理解,但是我不认为这种辛苦会低人一等,实际上有这种思路的人,永远都不会成功,要反过来把它当成是人生的挑战。
在中国有一句话叫“行行出状元”,现在我也拍着胸脯说叠衣服比很多员工叠得快。要看如何将面对的工作做到最好,每天让顾客满意而归就是成功的经营者。每一名店员也是经营者,当他让顾客感到满意时,就做到极致了。
有了这个基准才能成长,不能脱离现实。读了MBA不代表你就变成了CEO,CEO的先决条件是熟悉业务、理解顾客和市场、能够真正带动员工团队,最终大家合力把目标完成,才能证明你是一位成功的人。
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