分析任何一个企业的价值链，都能得出该企业的利润区分布。也就是说在企业的整个价值链中，有些比较能够赚钱，有些则比较不能够赚钱。
好的营利模式就是把公司的资源按照利润区来分配，把企业的大部分资源放在产生更多利润的地方。如此，公司便能够赚取利润。反之若公司把资源错放在不产生利润的地区，则公司必将亏损，甚至倒闭。同时，任何一个企业在它成长的过程中，利润区也会随着时间与产业的成长而移动。公司若要生存，则必需适时调整公司的营利模式。如果无法抓住并掌握调整的时机和机遇，则新利润区就变成其它企业公司成长的机会。
价值链管理是以顾客需求为导向，以实现价值增值和增强企业竞争力为目标，运用现代企业管理思想、方法和技术，达到对整个供应链上的信息流、物流、资金流、价值流有效规划和控制。价值链管理通过对企业所在的产业和企业内部整个价值链的战略性分析，寻找出企业在市场竞争中实现价值增值优势环节，集中配置资源，打造企业核心竞争力，形成竞争优势。
可以看出，成本管理的重点在于对企业内部的成本控制，而价值链管理的长处在于对产出的重视和资源的有效配置。因此完全可以将两者有机结合起来，互动有机地应用价值链管理和成本管理的优势，通过对企业所在产业链和企业内部整个价值链的分析，寻找出企业的优势和增值环节，通过对企业资源的战略性整合和集中配置实现价值增值，营造竞争优势，同时对微观作业活动进行成本价值分析，消除资源浪费，节省投入，实现投入/产出两个方面的价值增值。
微利时代，从提供价值的角度出发，财务方面是有很多作为的：
一、由于是微利，销售量大，账款相应也很大。从资源使用的角度来看，周转资金可资利用，因此若在企业营利模式的设计上面努力，则可以充分运用营业收入所产生的大量的周转资金。这些资金不用支付利息，相当于给企业提供了一笔庞大的免息贷款，可以提高资产报酬率。
二、进入微利时代的同时也就意味着产业的成熟。产业由初生到成熟，许多无效率的管理制度和作业流程都能简化。重复程序可以公式化，工人技能越来越成熟，可使用工具也越来越多，因此所有管理流程和商务操作流程都能标准化，毛利率低。但由于工具的进步，成本也跟着降低。管理的进步，使得通过大量生产依然能产生利润。依靠程序的简化创造利润是微利时代的企业特性。
三、微利时代竞争在管理。当企业进入纯熟的操作作业之后，内部管理变成企业竞争的核心力量，而管理模式难以抄袭、无法移植的，因而进入门槛会大大地提高。因此即使在微利时代，通过适当的营利模式设计也可以提高毛利率。
微利时代代表知识经济的来临。依靠知识改进流程、改善管理，让无形资产转化为有形收入，提高获利能力才是微利时代的做法。
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