耐克创始人菲尔·奈特曾说：“想要打败耐克，唯一的办法就是全面而准确地模仿我们，然后再找出不同点来各个击破。”而耐克之所以能持续保持竞争力，关键在于更加注重细分市场、更善于打产品组合拳的思路。
2011年，高嘉礼接手“复兴计划”，方向也大抵围绕细分市场和丰富产品组合展开。当然这并非出于模仿，而是建立在大规模的市场调研基础上。
他的目标非常简单，就是到2015年的时候成为大中华区最领先的运动品牌。在“通向2015之路”，他设计了15个模块，其中有5个是业务增长的模块，7个是内部能力增长的模块，还有3个针对客户即经销商的能力增长模块。
这位中英混血的职业经理人不仅有德国公司惯有的缜密思维，更有“绝不手软”的执行力。“就像体育运动一样，如果你付出辛勤的汗水去训练，就可能提高你的成绩，甚至有可能在比赛中获胜。”高嘉礼要做的是，执行鞋类的转型，从批发转型成售罄率，然后专注于如何更好的新增门面。
第一就是品类出击，通过各个品类组合更快的获得市场的提升。阿斯达斯在中国甚至在全球的一个竞争优势，就是其产品的广度，但他们也深知自己的核心业务还是运动产品，因其70%的销售来自于运动产品。所以在专业的运动产品之外，运动休闲的生活产品，阿迪达斯必须有所布局。
第二就是要拓展中小型新兴城市，它们是未来的增长引擎，“我们叫它们未来城市，因为它们会是2015年业务增长最快的地区。”2014年年末，阿迪达斯已经覆盖了中国2279个城市中的1000多座，在中国市场上有8000多家店，2014年新开店铺中“未来”中小城市占到一半。
下一个就是零售店铺的细分化，针对客户的不同种类和不同偏好来打造零售的形式，比如针对女性的女子专卖店，NEO Stage,Original旗舰店,户外专营店，足球店和篮球店等。在此之前，阿迪达斯也有各品牌的运动店，但是却没有根据品类来细分的模式。
为了确定在哪个城市开怎样形式的店铺，阿迪达斯内部有一个专门的开店委员会，高嘉礼是其中一员。这个委员会每两个礼拜开一次会，根据当地的人口、经济发展水平、竞争品牌的开店情况来决定在某个区域或城市需要开哪种层次的店。
例如，女子专卖店目前只开在一线和二线城市中，而平价的NEO产品在一线到六线城市都会售卖，而运动表现系列的产品由于价格差别较大，在分布上也各有不同，如最高端的Stella McCartney设计品牌，只能在一线和二线城市，另外还有一些高端针对跑步的运动品牌，也主要在一线和二线市场上进行投放。
最后两个战略是，迅速扩张Origi-nal运动经典系列，以及对中低端NEO品牌的成功定位，我们希望消费者能够更好的了解到我们NEO品牌和其他的运动表现品牌有什么区别。
一言以蔽之，阿迪达斯要的是规模扩张。现在，阿迪已经渗透到中国四线到七线城市的广袤腹地。进入这些“甚至连名字此前都未听说过”的城镇意味着它需要更灵活的战术，更低的内部沟通成本，更高的合作效率。
高嘉礼在2012年调整了大中华区组织架构，组成了一个全新的团队，在能力和领导力方面都进行了重组，着重打造内部的素质和能力，循环往复地实施5块业务增长模块项目。
每一年，高嘉礼都会让同事帮自己拍一张照片。翻看这几年来的照片，他直叹自己越来越老，越来越憔悴。到了2014年，同事第一次要求高嘉礼化妆，“她让我涂点粉，好让我看起来稍微年轻一点。”因为这一年阿迪达斯“成绩非常好”，10%的年增长率基本可以确保他治下的阿迪达斯复兴无虞。
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