“好在它已经形成了很好的规模优势和很高的市场占有率，这已经能够让它区别于其他品牌了。未来如果能在产品上升级，问题不会太大。”王峦表示。
郑洪伟认为，目前市场上还没有出现某个竞争性对手的品牌。“(与巴拉巴拉相比)规模差距比较大，对我们的某些产品线可能会形成竞争，不构成全面的竞争。”
最大的挑战则来自于巴拉巴拉品牌本身，“我们如何整合全球资源，保持领先的设计，让供应链管理、零售管理水平得到持续性提升，来满足消费者对产品需求的变化，这是我们未来发展面临的挑战。”郑洪伟说。
除了童装之外，森马还将眼光放在了整个儿童产业上。2014年，森马掌门人邱光和就曾公开表示“儿童产业是森马转型的唯一出路”，未来会利用巴拉巴拉品牌在童装市场的领导地位，通过对动漫、儿童教育、互联网服务等方面的投资，打造儿童产业综合一站式服务平台。
同年7月，森马服饰购买育翰(上海)信息技术有限公司70%股权，布局儿童早教市场。
公开数据显示，我国有超过2.2亿0-14岁的儿童，儿童市场的潜力巨大。正是这样的机会，让很多全球性的儿童服务平台纷纷进入中国，“中国儿童市场的竞争从某种意义上说也是全球性的竞争。”郑洪伟表示。
巴拉巴拉已经在路上，未来能否成为全球儿童产业的领导者，还需时间来证明。
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相对于表现糟糕的北美市场来说，阿迪达斯在同样竞争激烈的大中华区表现不错：2014 年，阿迪达斯大中华区全年销售额达到了18.11 亿欧元(约合122.47 亿元人民币)，同比增长10%。这也是其大中华区自2010 财年以来，连续第5 年销售额保持增长，总增幅达到80% 左右。
从北京奥运会后就一直被提起的库存问题，似乎不复存在了。当时，阿迪达斯为获得赞助权，投入了8000 万到1 亿美元的费用，同时制造了大量主题产品。但在奥运会后，异常严重的库存问题使得公司现金流压力巨大，当时积压在阿迪达斯的仓库中的货品总款甚至高达上亿元人民币。这样的颓势一直延续到了2010 年，并在2009 年关闭了200 多家门店。
最终拯救阿迪达斯大中华区业绩的，是一个名为“通向2015”的改革计划：通过与经销商合作，对用户习惯进行跟踪，最终提高订货量和产品售罄率;对门店规划进行重新划分，更加注重广袤的四到七线城市市场;在市场相对饱和的一二线城市，投资设计感更强、利润也更高的细分品类商店。
但在销量逐步回升时，阿迪达斯并没有得到品牌影响力的同步增长。一个可供比较的例子是New Balance：随着跑步成为都市新潮流，New Balance 的跑步鞋也成了中国年轻消费者中必备的潮流单品。从2012 年到2014 年，New Balance 在中国内地的门店数量由301 家暴增到1600 多家，销售额也在两年中达到了三位数的跨越式增长，甚至对同样在慢跑鞋这一领域耕耘了几年的耐克形成了威胁。
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