理论上，经销商作为流通产业中的核心成员，对上游厂家而言，具有仓储、配送、融资、信息反馈、各类产品汇集、厂家销售力量的延伸，售后服务等多种功能，但是，实务中，为尽可能掌控渠道，厂家的销售队伍往往主动承担经销商的销售功能(如与零售商谈判，产品进场，陈列，订单获取、开展促销活动等)、信息收集与反馈(训练有素的厂家销售队伍本身就有市场信息收集的责任)、售后服务(一旦出现消费者的投诉，厂家比经销商更着急，更责无旁贷)。
而经销商的当地仓储配送和融资(资金垫付)功能，因为距离遥远、直供成本过高、配送时间受限、资金规模限制和收款风险等多重因素影响，绝大多数厂家无法越俎代庖，这是专业的渠道配送商特有的优势，也是这类经销商生存发展之根本。
为了能够牢牢地掌控住整个市场和渠道，宝洁、强生、雀巢等欧美公司往往在经销商处设专营销售小组，由厂方代表全面负责管理。只要经销商有充足的资金，足够的仓库和运力，其它一切销售批发事务都由厂家包干。
即便是一些厂家直营的商超，受配送费用和时效的双重制约，许多厂家仍不得不请求当地经销商代为配送，并给予有一定毛利的配送费。
厂家KA直供，的确大势所趋，但沃尔玛、家乐福、物美、北京华联等门店遍布全国，如何及时配送?除了可口可乐、宝洁等个别设中心仓库的大公司外，其他公司唯一的解决方法即寻求门店所在地经销商的帮助，代配送费用一般3%-8%不等。
定位于专业的配送商，有管理简单、生意稳定(坐享其成)等优点，对一些有充足的资金、经营能力有限的经销商而言，应该是不错的选择(最好能争取与上游品牌厂家合资经营，最大限度降低企业风险)。但是，专业配送商的别名是“高级搬运工”，企业的规模和利润都比较有限，经销商们赚的是辛苦钱血汗钱，对一些积极进取、综合经营管理能力强的老板们而言，此类战略转型过于简单，且可能难以实现他们的人生价值，他们或许更需要的是一体化/多元化的转型战略。
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